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E-Strategias

Autor: Ariel Moncalvo
Curso:
10/10 (1 opiniýn) |1032 alumnos|Fecha publicaciýn: 13/11/2009
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Capýtulo 6:

 El liderazgo situacional aplicado al desarrollo de mercados externos

Lo que fuimos viendo hasta esta parte del libro, mejor dicho el libro en sí, es una propuesta metodológica y técnica que propone armar la mejor estrategia para tener el e-business de su lado y como valor agregado en su industria. A partir de este capítulo estamos ampliando la información para dirigirnos a otras industrias o mercados. Pero según mi punto de vista no deja de ser algo estructurado y que puede resultarle inalcanzable o utópico de realizar. Es por ello que le intentaremos dar vida a este libro y a este modelo, presentándoles una propuesta que integre muchos de los conceptos vistos en este libro. Es ver el libro en tercera dimensión. O por lo menos intento que genere ese impacto. Para ello es necesario explicar (para quienes no la conocen) “La teoría del liderazgo Situacional.

Gráfico Gauss

Este modelo de liderazgo centra su desarrollo en los seguidores. Sin seguidores no habrá líderes, pero ¿qué significa precisamente ser líder? Mucho se ha hablado de este tema así que sólo les daré mi opinión del mismo, producto de mis estudios, experiencia y debates con colegas. El diccionario nos sugiere que el líder es un jefe o caudillo, pero las teorías de liderazgo nos han demostrado que ser líder va más allá de un rótulo formal. El líder es reconocido como tal, como esa persona capaz de llevar adelante desafíos convenciendo al grupo de colaboradores de que tal desafío existe y de que es posible lograrlo. El líder saca el mejor brillo de cada uno de sus colaboradores, demostrándoles que sus debilidades son parte del desafío individual de cada uno y no una traba, les muestra que es posible conjugar sus metas personales con las laborales, pues, una persona motivada y feliz será la más productiva. El líder se encarga de explicarles que realmente de los errores se aprende, y que no es sólo una frase banal. Éste se destaca por trabajar grupalmente pero de individualizar cuando es necesario para marcar el camino que cada uno debe recorrer. El líder no se queda con el único camino que conoce, sino que no teme en abordar nuevos caminos y en asumir que no sabe y que está aprendiendo a medida que avanza, porque el líder no le teme a los desafíos, si tiene que aprender lo hace con humildad y cuando tiene que enseñar procura la escucha, la comprensión y hace un seguimiento para ver la evolución y el rumbo que ha tomado la persona.

Seguramente usted conoce otras definiciones o tiene más cosas parea agregar a esta lista descriptiva, la idea es que pueda aplicar este modelo a su organización y que pueda ayudar a desarrollar negocios y personas.

Como decía al principio, este modelo centra su desarrollo en los seguidores, más precisamente en su nivel de madurez. Definimos al nivel de madurez como la “Aptitud (capacidad / conocimiento)” y “Actitud (confianza / motivación)” del seguidor, para “tener / asumir”  la responsabilidad de dirigir su propia conducta. En función del nivel de madurez de los seguidores el líder seleccionará  el estilo de liderazgo adecuado.

El líder deberá decidir en función del nivel de madurez del seguidor, en que grado (mayor o menor) utiliza el comportamiento centrado en las tareas y en las relaciones.

Madurez de los seguidores:

AltaModeradaBaja

Flecha 

M4M3M2M1

M1: es un nivel de madurez bajo, no tiene la aptitud. Carece de actitud.

M2: nivel moderado de madurez, no tiene la capacidad / conocimiento pero si tiene confianza, hay voluntad, motivación.

M3: nivel moderado / alto de madurez del seguidor, con el conocimiento pero, bajo de motivación.

M4: nivel alto de madurez, tiene la aptitud y actitud para actuar de forma autónoma.

A estos cuatro niveles de madurez le corresponden cuatro estilos apropiados de liderazgo:

E1: este estilo (bajo en relaciones y alto en tareas) es llamado “informar, dirigir” ya que el colaborador necesita las directivas necesarias para desempeñarse. Se les debe marcar claramente lo que deben hacer, de qué forma, el momento, el lugar y un plan para que el colaborador sienta seguridad, vea el camino a seguir, el propósito y para que el líder pueda seguirlo y hacerle una devolución de lo realizado.

E2: denominado venta o en este caso que queremos orientarlo al desarrollo de mercados lo llamaremos también persuadir / buscar alternativas. Este estilo es alto en tareas y relaciones ya que el líder debe mostrarle el horizonte y motivarlo para que lo visualice y para que en las etapas siguientes de su desarrollo pueda alcanzarlo.

E3: este estilo es llamado “participación” (bajo en tareas y alto en relaciones), el líder comparte la toma de decisiones con el grupo de colaboradores, el rol del líder en este caso es más de facilitador, sigue con su rol de líder pero tiene que buscar que la persona se comprometa con su desarrollo.

E4: este estilo es designado “delegación” (bajo en tareas y relaciones) ya que los colaboradores están preparados para asumir la responsabilidad de autodirigirse.

Los siguientes ejemplos le muestran todo el proceso y etapas (desde M1 hasta M4 y desde E1 hasta E4):

A) una persona desde que nace y requiere de las directivas de sus padres. La guía que deben recibir al comprometerse con sus estudios y carreras, y las dudas de la adolescencia. Luego el apoyo requerido al probar los primeros pasos de su independencia, la carrera universitaria, el trabajo y la familia. Hasta que finalmente logra asumir todas sus responsabilidades y se maneja de forma autónoma.

B) el otro ejemplo puede ser una persona que comienza con su primer trabajo, necesita las directivas de sus tareas, saber acerca de la industria, la empresa, sus políticas. Luego al aprender algunas cosas acerca de su nuevo mundo puede sentirse desmotivado al ver que es mucho lo que le queda por recorrer profesionalmente pero tienen las ganas de avanzar y aprender, así que el líder debe persuadirlo para que se comprometa (ya que hay dudas, éstos sienten entusiasmo, motivación pero carecen de las competencias necesarias). Cuando las tareas ,la industria y las políticas son asimiladas puede pasar que el empleado sienta la necesidad de avanzar pero no se sienta valorado, es normal que sienta que la organización lo está desaprovechando, entonces hay que darle participación en nuevas cosas, nuevos proyectos. Hasta llegar al momento que el colaborador se siente seguro, se desempeña con autonomía, con tranquilidad, con madurez.

En todos los estilos es necesario que haya feedback, escucha por parte del líder, un plan que les permita ver los avances, motivación y dirección cuando sea el momento. Es importante el compromiso y que haya una visión que alcanzar. Es importante que el colaborador vea la sinergia y evolución entre sus metas laborales y personales.

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