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E-Marketing

Autor: Ariel Moncalvo
Curso:
9/10 (5 opiniones) |2108 alumnos|Fecha publicaciýn: 11/11/2009
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Capýtulo 8:

 Cuando el futuro busca el pasado para mejorar el presente

[1] CUANDO EL FUTURO BUSCA EL PASADO PARA MEJORAR EL PRESENTE

Futuro [2]

Es ese futuro incierto que no somos capaces de ver, pero al que tenemos intenciones de llegar.

Es esa visión acerca de cómo queremos que nos vean y cómo queremos vernos a nosotros mismos. Aquello que queremos hacer y el modo en que lo llevaremos a cabo.

Si bien podemos plantear escenarios posibles, dependerá de noso­tros, según el escenario que tome mayor fuerza y si se logrará perma­necer tras las variaciones que vayan surgiendo. El entorno nos condi­ciona. Hay factores inesperados que pueden jugar sucio y ser destructivos. Por ejemplo, a la hora de planear las ventas futuras de la empresa, se deben considerar tres tipos de presupuestos: uno frío o negativo, otro caliente o positivo y el neutral o equilibrado. Repentina­mente, la devaluación nos dice que debemos comenzar a exportar y que ya no podemos acumular más stock porque la hiperinflación “ya fue”, que nuestra fortaleza de imagen ya no cuenta de la misma forma porque estamos en un mundo globalizado, y que la competencia y las alianzas estratégicas son fundamentales en este mundo que dice lla­marse ganar-ganar y que se caracteriza por los acuerdos, comunidades y mercados comunes.

...Lei parla italiano?

Al pensar en el futuro solo vemos los fantasmas del pasado que nos dicen que debemos cambiar de enfoque porque en un plazo no demasiado lejano sólo vemos más de lo mismo [3] o, mejor dicho, nada de lo que nos habíamos propuesto al comenzar con la idea-proyecto-empresa.

Es el futuro el que llama y se conecta con el pasado y nos permite mejorar el presente, que es el futuro de ayer, y pensar en el presente de mañana.

Más allá de que el entorno nos puede condicionar, dependerá de nosotros que logremos una empresa exitosa y que evaluemos el mode­lo de negocios como el adecuado para atravesar la línea de tiempo. Incluyéndose, también, los alcances del pensamiento estratégico que impermeabilizará las posibles tormentas-crisis del contexto durante ese lapso estimado.

Al mencionar “factores inesperados” hablamos no sólo de los pro­venientes del contexto nacional e internacional (guerras, catástrofes, crisis económicas), sino también del nivel interno de la organización, como ser la venta de la empresa, el cambio de directorio, el recambio de empleados, etc.

Aunque la empresa no pueda predecir la totalidad de los sucesos futuros, podrá, sin embargo, contar con la posibilidad de generar un pensamiento estratégico sólido, y a la vez, dinámico y flexible capaz de modificar un modelo de negocios que actúe como disparador de cambios, organizado desde la sustentabilidad de formas y contenidos. Tengan en cuenta que es en la franja intermedia (pasaje de un escena­rio temporal a otro –nos referimos a los distintos momentos por los que atraviesa la empresa– ciclo de vida de los negocios) donde se generan las oportunidades para atravesar el presente y llegar al futuro de su empresa.

MODELO DE NEGOCIOS [4]

El modelo de negocios nos va a indicar cómo se configurará la empresa internamente, es decir, su estrategia, estructura y cultura, y su direccionamiento hacia el exterior, o sea, los clientes, la competencia, la tercerización, etc., incluyendo también el modo en que se obten­drán los beneficios sean internos o externos.

En Internet [5], los modelos más conocidos se clasifican por vende­dor-comprador, esto es B to C (de empresas a consumidores, por ejemplo las librerías), B to B (de empresas a empresas: una empresa que compra a sus proveedores), C to C (consumidores a consumido­res, como por ejemplo los canales de remates), C to B (de consumido­res a empresas, como por ejemplo las bolsas de trabajo).

También se los puede diferenciar por su actividad, como ser los buscadores (yahoo), proveedores de Internet, servicios digitales (geocities.com), etc.

La tercera manera de clasificación es según la fuente de in­gresos, por ejemplo, la creación de mercados (ebay.com), ventas tradicionales (amazon.com), por comisiones (líneas aéreas), por publicidad (yahoo.com).

En general, las empresas combinan los diversos modelos de negocios hasta encontrar aquel que resulte más adecuado para obte­ner sus beneficios y aumentar los de sus clientes. Habitualmente, de estos modelos de negocios se desprenden otros, como Amazon y su programa de afiliados; el Wall Street Journal, que cobra por suscribirse al newsletter; o los sitios que desarrollan comunidades y trabajan sobre estas.

Al modelo de negocios tradicional (cómo organizo la empresa para ganar dinero) habría que añadirle algunos “factores de raíz” que hacen a las organizaciones. Muchas veces sucede que la organización opera bajo diferentes criterios, lo que lleva a incoherencias.

Nos referimos a englobar el modelo de negocios dentro de la esencia cultural y empresarial. Es determinante que el modelo esté integrado con la misión y la visión [6], que deben ser propósitos para todas las personas que hacen a la “Organización”.

ESTRATEGIA

Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos para llegar a cumplir los objetivos que nuestra percepción acerca del futuro nos indica y la misión [7] es la que nos dirá que dejemos de ser sólo una “lista de acciones” y que definamos realmente cómo vamos a hacer posible esa percepción.

Si prefiere una definición un poco más académica:

La estrategia va a indicar “cómo va a competir la empresa”. Son los lineamientos a seguir para alcanzar su misión y visión, respetando sus valores.

Es el valor agregado creativo que permite alcanzar los objetivos de quienes hacen y participan en su empresa.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y LA CULTURA

El pensamiento estratégico es lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia, valores y creencias a la hora de competir. Es lo que hará que nuestra estrategia sea única y nuestro modelo de negocios rentable, el que nos llevará al éxito deseado. Tal éxito o consagración no siempre se refiere en un 100% en términos económicos, sino también en valores que se traducirán en la sustentabilidad de la organización, a través de su rol en nuestra gente, que hace, hará y será partícipe de la formación de nuestra cultura.

Como se mencionó, hay muchos factores en los cuales su forma de competir no puede influir, pero en muchos aspectos de la cultura sí puede e influye (y más de lo que se imagina) desde el momento en que aporta educación o capacitación a sus integrantes, a los que a veces se los trata solo como recursos (ya desde su selección). Otro ejemplo sobre cómo influye su empresa sobre la cultura es en la forma de trabajar: “nosotros trabajamos así”, “acá las cosas se hacen de esta manera”. ¿Desde cuándo nos sumamos a la inoperancia y falta de creatividad, tan ciegos estamos que no vemos la necesidad del cambio? Soy un convencido de que es culpa nuestra que el país esté así. Después de todo, tuvimos, tenemos y tendremos los dirigentes que nos merecemos (y no me refiero sólo a la política) porque somos parte de esa dirigencia que fracasó como comunidad y pueblo.

Además, porque nosotros somos así. Porque nos encargamos de crear ese entorno corrupto en el cual crecen las generaciones que gerenciarán el país, es la misma cultura la que justifica el individualis­mo, el ventajismo y la corrupción. Si los padres son ladrones, ¿qué se puede esperar del hijo..., que sea cura o docente? Desde hace tiempo vemos que “la cometa” o “el diego” son parte de la viveza criolla. Entonces, ¿cómo podemos pretender tener dirigentes honestos y dere­chos, si nosotros desde abajo somos parte de esa dirigencia?

Las empresas que utilizaron bien el pensamiento estratégico y que supieron adaptar su modelo de negocios son todas aquellas que resis­tieron a la crisis digital, a la caída de las punto com. Ahora habría que ver cómo o de qué forma ayudaron a cumplir su rol en la sociedad.


[1] Pensar y Emprender, un impacto tecnológico en la sociedad y la cultura. Ariel Moncalvo. LER 2007. Pág. 47.
[2] Hamel G. Prahalad C.K., Compitiendo por el futuro, Editorial HBS, 1996.
[3] Frase célebre, véanse agradecimientos y aclaraciones. Kastika, E., Desorganización creativa, Organización innovadora, Ed. Macchi, 1994.
[4] Slywotzky A., La migración del Valor, HBS, Boston, 1996.
[5] Ejemplos: G. Foglia, UP, Buenos Aires, 2001
[6] Visión: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo) acerca de lo que desea lograr con su empresa: ¿Adónde quiero llegar? Puede ser algo filosófico: ser líder del sector a nivel nacional o mundial; o algo más bien práctico: ampliar el negocio a otras localidades y / o provincias.
Misión: ¿Cómo vamos a lograr la visión? ¿Qué vamos a hacer año a año para concretar ese sueño y que deje de ser fantástico? Valores: Nos referimos a las cualidades / principios de su empresa, y que serán fundamentales para alinear a sus colaboradores dentro del pensamiento estratégico empresarial.
[7] Albrecht, Karl: La Misión, Ed. Piadós, 1996.

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