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Cuando nos proponemos construir un `Modelo de Gestión de Negocios´, algo que debemos tener en cuenta es que ese modelo resultará ser una implementación de las Políticas y Estrategias que la Organización sostiene para el desempeño de sus Negocios.
Las condiciones que determinan las políticas o estrategias a considerar para el desempeño de los negocios, no solo deben ser tenidas en cuenta en la construcción de un `Modelo de Gestión´, sino que, analizadas bajo la visión del `Modelo de Objetos de Gestión´, permiten determinar si un componente considerado en esta etapa del análisis del Modelo debe, efectivamente, ser sostenido como componente candidato a ser modelado como `Objeto de Gestión´.
De entre esas condiciones, por generar casos especialmente ricos para su análisis, es la que hace a la visión que la Organización considera apropiada para el desempeño del Negocio, de la relación existente entre la Organización y los Actores externos involucrados en el Negocio.
Ejemplos:
Si una Organización se dedica a la venta al detalle y tiene una demanda satisfactoria, vendiendo a `Clientes´ circunstanciales, quizás carecería de sentido considerar a la entidad `Clientes´ como un componente esencial de ese negocio.
Si no hay `gestión´ de Clientes, no tiene por qué haber `Modelo de Gestión de Clientes´ y, como consecuencia, no hay razón suficiente para considerar a la construcción de una Entidad `Cliente´ como componente de ese Modelo de Gestión de Negocios.
Otra situación que puede ejemplificarse resultará de considerar las alternativas que una Organización puede haber seleccionado para hacer efectivo el cobro de sus ventas.
Si, por caso, estuviera dentro de su política otorgar facilidades de pago, tendremos que considerar, entre otras cosas, modelar la `Gestión de Cobranzas´. La Entidad núcleo de esa gestión resultaría ser, obviamente, la `Cuenta Corriente´.
Pero, para determinar que la `Cuenta Corriente´ debe existir como Entidad de un Modelo de Gestión que represente una resolución adecuada a la política seleccionada. ¿Qué es lo que resulta ser esencial?.
Lo que debemos tomar en cuenta, en ese caso, es que una entidad como la `Cuenta Corriente´ debe representar el comportamiento que el `Cliente´ tomador de esa facilidad, manifieste durante la vigencia del plan de pagos otorgado, teniendo como resultado deseable, la cancelación de esa obligación, en tiempo y forma. Pero también deben considerarse sus alternativas para el caso en que el comportamiento de un `Cliente´ manifieste un desvío de los resultados finales esperados.
Obsérvese que todo lo señalado está más allá de la acción de la venta y que los sucesos que puedan acontecer sobre la gestión de cobranza, a reflejar en el Modelo de Cuenta Corriente, son independientes de esa acción.
También no está de más aclarar que, dentro de lo que podríamos denominar `Ingeniería de Negocios´, es posible hallar alternativas convenientes para la resolución de las políticas de una Organización y que, eventualmente, pueden oficiar como sustitutos de algunas Entidades que, de otro modo y tal como hemos visto, deberían constituirse en componentes propios del Modelo de Gestión de la Organización.
Tal sería el caso si se selecciona la opción de cobrar las ventas, mediante el uso de Tarjeta de Débito o Crédito. En tal circunstancia, lo que ha decidido la Organización es una forma de `tercerizar´ una parte de su Gestión del Negocio.
Los ofrecidos son ejemplos que muestran la importancia de considerar las circunstancias que imponen las políticas y estrategias de una Organización en un estadio temprano del análisis, con relación al desempeño de sus Negocios. Es un aspecto esencial a tener en cuenta como tarea previa a la construcción de un Modelo de Gestión de Negocios.
En la bibliografía que ha sido ofrecida como referencia se trata esta problemática, desde distintos puntos de vista.
Como síntesis de esos acercamientos al problema, se propone el grafo que se presenta a continuación.
En ese grafo se representa el rol que le compete al Modelo de 'Objeto de Gestión', como instrumento que posibilita objetivar el conocimiento necesario para permitir articular los distintos componentes de análisis y, de esa manera, cerrar o, al menos, estrechar la brecha semántica (Semantic Gap) entre los distintos estratos de una organización, vinculados a la Gestión de sus Negocios.
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