Estas tres visiones dicotomizan excesivamente en sistemas formales por un lado, y sistemas informales por otro.
Sin embargo, ambas parecen tener cierto grado de dependencia mutua. Lo formal parece condicionar a lo informal y lo informal ejerce gran influencia sobre el sistema formal.

De aquí surgen dos visiones que son una combinación de ambos extremos. Entonces la visión número 4 se llama "La organización como constelaciones de trabajo". (Reprografía)

VISIÓN INTEGRADORA DE LOS ASPECTOS FORMALES E INFORMALES:

Indica que no se pueden separar las relaciones formales de las informales. Éstas no se pueden separar.

Las redes siguen una distribución jerárquica. Es más fuerte a media que ascendemos en la media jerárquica.

La perspectiva de la organización que adopta es la siguiente:
La red informal de comunicaciones sigue determinadas pautas, estando relacionada con el sistema de autoridad formal.
Los estudios sugieren que las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivo, pequeños círculos de compañeros basados en relaciones horizontales y no verticales.

En los niveles inferiores éstas se forman de acuerdo con la especialización funcional del flujo de trabajo mientras que distintan especialidades y funciones. ¿Qué propicia la formación de éstos grupos exclusivos?

- La realización de un trabajo en estrecha colaboración con otros.
- Compartir intereses comunes y los flujos de trabajo que producen un estrecho contacto físico entre individuos.
En el núcleo de operaciones estos grupos exclusivos tienen características;
- Que se dan entre compañeros del mismo nivel.
- Comparten la misma tarea.

A nivel directivo, éstas o grupos exclusivos, se forman por iguales a nivel jerárquico por pares (los compañeros iguales)
Compartir intereses comunes y los flujos de trabajo que producen un estrecho contacto físico entre individuos están integrados por directivos de diferentes especialidades.

Bajo esta perspectiva la organización consiste en una serie de redes de comunicación o grupos exclusivos que están diferenciados en los distintos niveles jerárquicos y además están temáticamente diferenciados. Esto significa que, los miembros de la organización situados en un nivel determinado de la jerarquía, tratan la información cuya naturaleza difiere de la correspondiente a los demás niveles.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PROCESO DE DECISIÓN AD HOC (para esto).

Esta perspectiva dice que son flujos de organización que se hacen para resolver un problema, o sea, para esto.
En esta perspectiva la organización se ve como flujo de decisiones. Tiene la necesidad de resolver un determinado problema, o sea, es mi flujo de procesos ad hoc.

ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DEL PUESTO DE TRABAJO.

Cuanto más control ejerce el trabajador sobre la tarea que realiza y planifica las actividades a incidir en los objetivos, es más profundo ese punto.

La especialización del puesto de trabajo separa la realización del puesto de trabajo y la administración del mismo.
Un puesto de trabajo muy especializado verticalmente implica que el trabajador se limita a realizar su actividad.
A medida que se amplia el puesto en su dimensión vertical, el trabajador va ganando control sobre su actividad, sobre las decisiones implicadas y sobre los objetivos y criterios por los que rigen éstas decisiones.
Las organizaciones especializan su trabajo en la dimensión vertical porque atienden que se refiere una perspectiva distinta para determinar cómo hay que realizar el trabajo.

Si el puesto está muy especializado horizontalmente, el trabajador tendrá una perspectiva estrecha y le va a resultar difícil relacionar su trabajo con el de los demás, por lo tanto, los puestos deben especializarse verticalmente porque están especializadas horizontalmente.

¿Cuáles son los problemas que se derivan de la especialización?
- Problemas de coordinación y comunicación, o sea juntar las tareas a realizar.
- Problemas de equilibrio de la carga de trabajo en la organización. Relacionado con el tamaño. Por ejemplo: peluquería separada para niños y otros.
- Problemas de aburrimiento, estrés, motivación intrínseca del trabajo.

Al surgir el movimiento de la gestión científica de Taylor después de la 1ª GM, la industria americana y rusa se obsesiona con la especialización del puesto. La estrecha especialización condujo a problemas cruciales de coordinación y control que a su vez dieron lugar a la gestión tal y como la entendemos hoy. No se puede negar la importancia de Taylor quien fue uno de los primeros creativos que se preocuparon en plantearse los problemas de organización y control.

Taylor hizo una gran aportación, normalizando desde las materias primas hasta los procesos de trabajo planificando en detalle todo el proceso de producción de principio a fin, y contribuyó a crear las bases para conseguir un gran aumento de productividad de la industria americana.

Taylor decía "Que toda labor intelectual debe retirarse del taller, centrándose en el departamento de planificación y diseño", o sea, exhortaba a la especialización vertical del puesto lo que desemboco en puestos más maquinales a medida que los ingenieros intentaban minimizar las características de los trabajadores que los diferenciaban más significativamente de las máquinas.

Además, Taylor, a menudo calificaba a los trabajadores de niños utilizando analogías escolares, los degradaba, los disminuía literalmente.

Todo esto ha conducido a un gran desperdicio de la industria y de la sociedad al desaprovechar las complejas y múltiples capacidades de las mujeres y de los hombres. Como se había destrozado el sentido del trabajo en sí mismo, las personas sólo podían tratarse como medios ya que no podían tener iniciativas. Al ser destrozados por la motivación intrínseca tenían que incitarlos con recompensar y amenizarlos con castigos.

A partir de todo esto surge la conciencia de que hay que ampliar el puesto de trabajo. "La creciente alienación del trabajador, ha representado una seria amenaza para la productividad por lo que se ha observado un gran esfuerzo por cambiar esta situación mediante la ampliación del puesto (tanto horizontal como vertical)."
En la ampliación horizontal del puesto, el trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la producción de bienes y servicios y puede que realice más tareas en secuencia o que las haga intercambiando tareas con sus colegas de trabajo.

Y en la ampliación vertical del puesto el trabajador no sólo desempeña más tareas sino que también tiene más control sobre las mismas.
¿Vale la pena ampliar el puesto de trabajo?
Hay dos problemas que aparecen en las investigaciones:

- En primer lugar, los resultados de la ampliación del puesto dependen claramente del puesto en cuestión.
- En segundo lugar, la ampliación del puesto sale a cuenta en la medida en que las ganancias derivadas de los trabajadores más motivados sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior a la óptima.

La cuestión de si salía o no a cuenta la ampliación del trabajo ha sido planteada únicamente desde el punto de vista de la ampliación, pero el trabajador también cuenta como ser humano que a menudo merece algo más que una labor monótona. Es aquí donde la literatura de investigación da un giro demostrando que algunos trabajadores prefieren puestos estrechamente especializados y repetitivos.

De los estudios algo queda en claro "Lo que es bueno para uno es veneno para otro ¿por qué?" Se sugieren diversos motivos:

- En primer lugar, las personas mayores y de más actividad en el puesto presentan una mayor tolerancia a los trabajos rutinarios.
- En segundo lugar, los trabajadores de grandes centros urbanos prefieren mantenerse lo más distantes posibles y lo menos preocupados posibles de su trabajo por lo que son menos receptivos a la ampliación de puestos.
- En tercer lugar, tiene que ver con la personalidad que es lo que explica mejor la diferencia entre lo trabajadores, sobre todo lo que los psicólogos llaman la tolerancia a la ambigüedad.
La ambigüedad está relacionada con el estrés, la insatisfacción y la tensión y difiere mucho el grado en que las personas la toleran.

Hay personas que necesitan estructuras claras y otras que toleran mejor la ambigüedad.