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Capítulo 6:

 Sistemas de incentivos y recompensa

Los sistemas de incentivos son una de las piezas clave de todo diseño organizativo y por consiguiente, un elemento fundamental para el éxito de la implantación del sistema de calidad. Se trata de una política de RRHH potente cuando está ajustada con el entorno institucional, con el enfoque de calidad adoptado y especialmente con las otras dimensiones de diseño organizativo.

La idea que subyace en todo sistema de incentivos es idéntica: retribuir a los individuos por su aportación a la organización.

El diseño de un sistema de incentivos viene condicionado por dos factores: de un lado, la complejidad de la tarea y las características del puesto de trabajo, y de otro, el enfoque de calidad elegido por los directivos en cuanto a qué comportamientos se quieren fomentar (fidelidad a la empresa, aprendizaje, desarrollo personal, cooperación en el ámbito interno, etc.).

En orden a analizar el grado de corrección y ajuste en la definición y aplicación de esta política de RRHH se tendrán en cuenta cuatro aspectos:

1.    Criterio: ¿Qué se incentiva?. Se trata de delimitar cómo se va a valorar la aportación de las personas a la organización y en función de qué se les va a remunerar.

a.     Basado en el rendimiento o en el resultado.

Sistemas que incentivan el rendimiento del individuo. Se trata de uno de los modos más directos y precisos de ligar el rendimiento con los incentivos y por lo tanto es una potente herramienta para modelar comportamientos.

Sistemas que incentivan el rendimiento de los equipos. Se trata de un sistema de incentivos adoptado en organizaciones que aplican Sistemas de Trabajo de Alto Compromiso (STAC) y utilizan grupos de trabajo auto-dirigidos. En este caso se recompensa por igual a todos los integrantes en función de los resultados del equipo.

No obstante, si los miembros del equipo no tienen capacidad de supervisar el trabajo de sus compañeros –bien por el tamaño del grupo, bien por la heterogeneidad de las tareas desempeñadas–, puede calar la percepción de injusticia entre aquellos que consideran ser víctimas de comportamientos oportunistas.

En la literatura de calidad existe un amplio consenso en la conveniencia de utilizar sistemas de incentivos que premien el rendimiento colectivo de los equipos. El principal argumento a favor de estas prácticas es que fomentan el esfuerzo colectivo necesario para la mejora de la calidad. Por otra parte, en la medida en la que las características los equipos de trabajo facilitan el control mutuo entre sus miembros, se evitan los efectos perversos de los sistemas de incentivos de carácter colectivo.

Sistemas de incentivos para toda la planta, unidad estratégica de negocio o empresa. Se trata de los denominados planes de participación en beneficios. Son adecuados para trasladar a los empleados la situación de la empresa y, cuando corresponde, la necesidad de cambio. Fomentan una visión amplia de la organización y la cooperación entre departamentos y unidades de trabajo. ). Sin embargo, el sistema premia por igual a los mejores y a los peores empleados y puede ser una fuente de conflictos entre dirección y trabajadores cuando se deciden los criterios de cálculo de los beneficios susceptibles de ser repartidos y el modo de hacerlo.

Las últimas investigaciones muestran la escasa eficacia de estos sistemas de incentivos para mejorar el compromiso organizativo.

b.    Basado en el puesto de trabajo desempeñado.

Tarea. Se paga por el tiempo del trabajador. Todos los individuos que desempeñan un mismo puesto de trabajo reciben idéntico salario.

“Status”, rango jerárquico. Se trata de sistemas en los que existe una escala de puestos con un salario asignado. Este sistema, propio de las empresas japonesas, tiene la ventaja de transmitir cierta percepción de justicia en el proceso de asignación de las remuneraciones, además de ligar de forma sutil el salario al rendimiento o a las habilidades adquiridas.

c.  Basado en las características del individuo: conocimientos; habilidades; rasgos del carácter. En este caso los trabajadores son remunerados en función de los conocimientos y el talento que atesoran, así como por la variedad de tareas y situaciones que son capaces de afrontar.

La aplicación de este tipo de incentivos fomenta el aprendizaje de los individuos y, si trasciende los límites de la empresa permite atraer a trabajadores flexibles y proclives al aprendizaje. Igualmente, la aplicación de políticas de remuneración de esta índole incrementa la productividad de los operarios.

2.    Estructura de la remuneración.

a.     Fija / variable. La porción variable debe tener el sentido de ‘riesgo y responsabilidad compartida’ y por tanto debe dar al trabajador la posibilidad de incrementar sus ingresos, de manera notable, cuando sus resultados y/o los de la empresa son buenos.

b.    Dineraria / no dineraria. Los incentivos no dinerarios son un elemento útil para reforzar el sentido de pertenencia a la organización y la camaradería. Resultan adecuados en aquellas organizaciones en las que la fuerza de trabajo es estable y que pretenden competir a través de la calidad y la orientación al cliente.

3.    Grado de dispersión / compresión, es decir, diferencia salarial entre el miembro de la organización mejor pagado y aquel que recibe una remuneración de menor cuantía.

4.    Administración. Se refiere al modo de gestionar el propio sistema de incentivos. Tiene gran importancia porque incide de manera determinante sobre la aceptación y la percepción de equidad por parte de los empleados.

a.  Centralizada - Descentralizada.

b.  Participación de los empleados en el diseño del sistema y/o en la asignación de la cuantía de los incentivos. Un proceso de diseño participativo facilita la aceptación por parte de los empleados.

c.  Sistema público vs secreto.

En el ámbito de la Gestión de la Calidad resultan adecuados sistemas de incentivos con descentralización limitada, participativos y públicos. Así, las organizaciones con sistemas de participación y de mejora de la calidad eficaces, ceden a los mandos intermedios la capacidad para otorgar, de forma instantánea, premios monetarios y reconocimientos a aquellos individuos o equipos que han hecho aportaciones relevantes. Por su parte, es conveniente aplicar el sistema ‘cafetería’ a la administración del sistema de beneficios e incentivos no monetarios. Esto significa que los operarios reciben un paquete básico de beneficios comunes que pueden complementar con otros que ellos eligen de un catálogo. Finalmente, en orden a fomentar la percepción de equidad y transparencia se aconseja que la estructura del sistema de incentivos sea pública.

Las empresas con enfoques de calidad avanzados combinan sistemas de pago por rendimiento a nivel individual, con premios y reconocimiento a la labor de equipo e incentivos por la adquisición y aplicación de nuevas habilidades y conocimientos.

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