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Capítulo 11:

 Factores clave de éxito para el desarrollo de equipos eficaces

Estudio de viabilidad para la implantación de equipos en la organización

El conocimiento de los beneficios asociados a la implantación de equipos por parte de los directivos puede conducir a la decisión precipitada y poco juiciosa de implantar equipos en la organización sin un estudio previo, en busca de resultados rápidos, lo que condenaría al fracaso el proyecto de despliegue de equipos

Cuando una empresa se plantea la utilización de equipos de trabajo debe realizar un estudio previo para determinar si éstos son el método de dirección y organización del trabajo más apropiado, dadas las características de la empresa y de las tareas que realiza. Así, es conveniente elaborar un estudio de viabilidad considerando los siguientes factores:

  • La tecnología
  • Sistemas organizativos
  • Estilo de dirección: ¿dialogante o autoritario?, ¿abierto o celoso?...
  • Perfil del personal: Nivel de formación, pirámide de edades...

Factores externos que resultan determinantes en la implantación y desarrollo de los equipos: contexto del equipo.

Entendemos por contexto de equipo el entorno, tanto dentro como fuera de la organización, con el que los integrantes interactúan para alcanzar sus objetivos colectivos y las metas de la organización.

Los factores que determinan el contexto de equipo deben ser utilizados de forma deliberada por la dirección de la empresa con la finalidad de crear la infraestructura que favorezca la eficacia del mismo. Así, una dirección comprometida con la aplicación de los equipos deberá realizar acciones encaminadas a:

a.   Incrementar el grado de intensidad de las interrelaciones entre el equipo y el resto de miembros de la organización: necesidad de crear canales de comunicación abiertos con la finalidad de impulsar flujos de información.

b.   Dotar al equipo de un determinado grado de autonomía dentro de la organización: se delegará capacidad de toma de decisiones.

c.   Mantener un determinado grado de intensidad del vínculo entre funciones, referido a las relaciones de los miembros del equipo con los miembros de las áreas funcionales de las que proceden

d.  Disponibilidad de recursos

e.   Favorecer la internalización de la misión del equipo

f.    Diseñar y aplicar un sistema de recompensas adecuado

Factores internos que resultan determinantes en la implantación y desarrollo de equipos: Diseño y estructura.

La dirección de la empresa con el diseño del contexto de equipo persigue acomodar el contexto de la organización para que ésta pueda acoger al equipo dentro de su estructura, es decir, establecer la infraestructura necesaria para implantar y desarrollar equipos eficaces.

A continuación presentamos los factores determinantes del diseño y estructura interna de los equipos. Éstos han sido agrupados del siguiente modo: composición, que incluye tamaño y habilidades complementarias de los miembros; establecimiento de metas; liderazgo; compromiso común; y proceso de trabajo que, incluye el contenido de la tarea y las normas, procesos y procedimientos que gobiernan su desarrollo. Vamos a examinar cada uno de ellos:

1.    Composición

En cuanto al tamaño destacar que incide directamente en la responsabilidad de los miembros del equipo, ya que los grandes grupos tienden a establecer propósitos menos claros. En este sentido, los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños.

En cuanto a las habilidades complementarias necesarias para realizar el trabajo en equipo se distinguen tres: técnicas funcionales (relacionadas con las tareas encomendadas al equipo), técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones, y técnicas interpersonales. Respecto a las últimas, hay una necesidad de selección de los miembros del equipo según sus habilidades sociales, en lugar de hacerlo según compatibilidad personal o posición formal en la organización.

2.    Establecimiento de metas

Éstas se establecen como respuesta a una petición propuesta por la dirección. Las metas deben ser concretas, mensurables y realistas. Las orientaciones y peticiones de la dirección deben concretarse en objetivos colectivos específicos, ya que alcanzarlos ayudan a reforzar el compromiso común.

3.    Liderazgo

En cuanto al liderazgo debe especificarse tanto dentro del equipo (liderazgo interno) como fuera del mismo (liderazgo externo). Generalmente existe un ‘facilitador’ o coordinador que actúa como enlace del quipo con el resto de la organización.

4.    Compromiso común

El compromiso común es un aspecto social que incide en el rendimiento del equipo y para su desarrollo es necesario que algún miembro asuma las funciones de liderazgo tales como, retar, interpretar, apoyar, integrar, recordar y resumir con la finalidad de desarrollar la confianza mutua.

5.    Procesos de trabajo

Quedan determinados por los siguientes aspectos:

  • Las tareas: el contenido del trabajo que debe realizar el equipo, lo que hacen y los resultados que debe generar.
  • Los sistemas: los mecanismos, procesos, procedimientos y normas de que dispone el equipo para ejecutar las tareas asignadas y trabajar como una unidad autónoma.
  • Las relaciones del equipo con el resto de equipos y/o miembros de la organización o agentes ajenos a ella.

Formación del personal para el trabajo en equipo

La formación generalizada y sostenida a lo largo del tiempo, tal y como hemos señalado en temas anteriores, resulta imprescindible para el desarrollo de la GCT y concretamente para impulsar el proceso de mejora continua en la organización. Se debe proveer a los empleados de un nivel de formación tal que se asegure que todos tienen conocimiento de los conceptos de calidad y poseen las aptitudes (manejo de las herramientas y técnicas de calidad) y actitudes (escucha activa, trabajo en equipo, etc.) necesarias para que puedan tomar parte activa en la mejora incremental de productos, servicios y procedimientos. Asimismo, los planes de formación deben estar ajustados a las necesidades de cada trabajador y tener un carácter continuo, si se desea que estas actividades sirvan para fomentar un ambiente de trabajo en el que prime la colaboración y la implicación.

En la actualidad las empresas disponen de una extensa variedad de modelos, enfoques, técnicas e instrumentos conocidos como “técnicas de apoyo al trabajo en equipo”, que se pueden agrupar en dos grandes conjuntos:

1.    Técnicas de resolución de problema y toma de decisiones: se trata de un conjunto de herramientas que tienen como objetivo dotar a los equipos de un proceso formal de trabajo que les permita realizar la mejora de procesos con mayor eficacia y eficiencia. Las técnicas de resolución de problemas se agrupan en tres tipos:

  • Técnicas estadísticas: su finalidad es recoger datos sobre el comportamiento de los procesos en el que están implicados y la detección de posibles áreas de mejora.
  • Técnicas de gestión para la calidad: se utilizan para identificar todas las alternativas de solución de un problema y orientar el proceso de selección de la alternativa más adecuada. Son técnicas cualitativas como: diagramas de afinidad, diagramas de relación, diagramas de árbol, diagramas matriciales, matrices de priorización, diagrama de flechas y diagrama del proceso de decisión.
  • Técnicas de mejora de la calidad, dirigidas a equipos de niveles superiores.

2.    Técnicas creativas: están formadas por un conjunto de herramientas que contribuyen a incrementar la creatividad y la capacidad de innovación. El objetivo de estas técnicas es ayudar a los miembros del equipo a generar la mayor cantidad de ideas con el fin de que dispongan de un gran número de alternativas. Estas son: brainstorming, análisis de atributos, parrilla de ideas, sesiones de generación individual, técnicas de los ‘cómo’ y ‘porqué’ en secuencia y la interrelación de dispares.

Los dos grandes grupos de técnicas se aplican de manera complementaria y se utilizan para lograr una mayor eficacia en la mejora de procesos, a través de la implicación de todos los miembros de la organización. Finalmente, cabe recordar que dichas técnicas se aplican en el marco del proceso de mejora continua o ‘ciclo de Deming’ (PDCA).

Resultados del equipo

Uno de los aspectos clave en la implantación de equipos es el diseño de un sistema de indicadores que permita medir la eficacia de sus resultados. La dirección es la encargada de diseñar el mencionado sistema, que contendrá indicadores de seguridad, productividad, calidad, reducción de tiempos, etc.

Los motivos por los que el sistema de indicadores es un elemento clave para el correcto funcionamiento de los equipos son los siguientes: ayuda a especificar y concretar la misión; constituye la base sobre la que se establece el sistema de recompensas; facilita la coordinación interna y el control mutuo.

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