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Dirección de la cadena de suministros

Autor: Pearson Educación
Curso:
10/10 (1 opiniýn) |647 alumnos|Fecha publicaciýn: 19/10/2010
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Capýtulo 6:

 Dirección de marketing

Dirección de Marketing en acción

UNA ROSA ES UNA ROSA, PERO SÓLO SI NO ESTÁ MARCHITA

¿Hasta qué punto pueden ser rápidas las cadenas de suministros?

¿Hasta qué grado pueden ser buenas las cadenas de suministros?

Las cadenas de suministros de alimentos y flores deben ser rápidas y buenas. Cuando la cadena de suministros de alimentos tiene un problema, lo mejor que puede ocurrir es que el consumidor no coma a su hora; lo peor es que el consumidor coma comida en mal estado, se envenene y muera. En la industria de las flores, el tiempo y la temperatura también son factores fundamentales. En efecto, las flores son el producto agrícola más perecedero, incluso más que el pescado. Las flores no sólo tienen que moverse rápido, sino que también deben mantenerse frescas, a una temperatura constante de entre 33 y 36 oF. Y debe suministrárseles agua tratada con conservantes durante el transporte. Las rosas son especialmente delicadas, frágiles y perecederas.

El 70 por ciento de las rosas que se venden en el mercado estadounidense llegan por avión de las zonas rurales de Colombia y Ecuador. Las rosas se mueven por esta cadena de suministros a través de una intrincada pero rápida red de transporte. La red se extiende desde los cultivadores ecuatorianos que cortan, clasifican, agrupan, envuelven y envían, a los importadores que hacen el trato, al personal del Departamento de Agricultura estadounidense que pone en cuarentena e inspecciona buscando insectos, enfermedades y parásitos, a los agentes de aduanas estadounidenses que inspeccionan y autorizan, a los agentes de aduanas que despachan en las aduanas y etiquetan, a los mayoristas que distribuyen, a las floristerías que las arreglan y venden, y finalmente al cliente. Cada minuto que pasa se está deteriorando el producto. Pero, cuando las rosas se encuentran ante el ojo escrutador del último receptor, cada delicado pétalo es crítico. La sensibilidad al tiempo y a la temperatura de productos perecederos como las rosas requiere sofisticación y reglas perfectas en la cadena de suministros.

El resultado es calidad y pocas pérdidas. Al fin y al cabo, cuando es el día de San Valentín, ¿de qué sirve un cargamento de rosas marchitas o que llegan tarde? Es una difícil cadena de suministros; sólo una cadena excelente conseguirá el objetivo.

Fuentes: USA Today(9 de febrero de 2005): 6B; Supply Management (13 de febrero de 2003): 20-23; y IIE Solutions (febrero de 2002): 26-32.

Decisiones de producción o compra

Ejemplo 1

Potencial de beneficios en la cadena de suministros

La empresa Goodwin gasta el 50 por ciento del importe de sus ventas en dólares en cadena de suministros. La empresa obtiene un beneficio neto del 4 por ciento. Del 46 por ciento restante, un 23 por ciento es fijo y el otro 23 por ciento es variable. En la Tabla 1.3 podemos observar que el valor de las ventas, en dólares, necesario para generar el mismo beneficio que el que se obtendría como resultado del ahorro de 1 dólar en cadena de suministros, sería de 3,70 dólares.

 

 

Un comerciante, mayorista o minorista, compra todo lo que vende; un fabricante casi nunca lo hace. Fabricantes, restaurantes y ensambladores de productos compran componentes y subconjuntos que transforman en productos finales.

La elección de productos y servicios que se pueden obtener ventajosamente en el exterior, en lugar de producirse internamente, se conoce como decisión de producir o comprar. El personal de la cadena de suministros evalúa a diferentes proveedores y proporciona datos completos, exactos y actuales en relación con la alternativa de comprar.

TABLA 1.4 Consideraciones para tomar la decisión de producir o comprar

Razones para producirRazones para comprar

1.Conservar competencias claves de la

empresa

2.Coste de producción inferior al de compra

3.Proveedores no apropiados

4.Asegurar un suministro adecuado (cantidad o entrega)

5.Utilizar mano de obra o instalaciones excedentes y conseguir una contribución marginal.

6.Obtener la calidad deseada

7.Eliminar colusión con proveedores

8.Obtener un producto especial que

supondría una dedicación prohibitiva

para un proveedor

9.Evitar el despido de personal

10.Proteger un diseño patentado o

salvaguardar la calidad propia

11.Aumentar o mantener el tamaño de la

empresa (preferencia de la dirección)

1.Libera a los directivos para que se

centren en su negocio principal

2.Coste de adquisición menor que el de

fabricación

3.Mantener los compromisos con el

proveedor

4.Obtener capacidad técnica o de gestión

5.Capacidad de fabricación inadecuada

6.Reducir costes de inventario

7.Asegurar fuentes alternativas del

producto

8.Recursos técnicos o de gestión

inadecuados

9.Reciprocidad

10.El producto está protegido por patente o

secreto comercial

La Tabla 1.4 muestra una relación de los factores a tener en cuenta en la decisión de compra o de fabricación. Independientemente de la decisión que se tome, el rendimiento de la cadena de suministros debe revisarse periódicamente. La competencia y los costes de los proveedores cambian, al igual que la estrategia de la propia empresa, sus capacidades de producción y sus costes.

Decisión de producir o comprar

Elección entre producir un componente o servicio dentro de la empresa, o comprarlo a una fuente externa.

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