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Capýtulo 6:

 Gestión del Valor Ganado. Variaciones, generalidades y cálculo

Una variación se define como cualquier programa, funcionamiento técnico o desviación del coste de un plan específico. Las variaciones se utilizan para todos los niveles de la dirección para verificar el sistema de presupuesto y el sistema del programa. La variación del sistema del presupuesto y programa debe ser comparada de forma conjunta porque:

·       La variación del coste compara desviaciones solamente del presupuesto y no proporciona una medida de comparación entre el trabajo programado y el trabajo realizado.

·       La variación del programa proporciona una comparación entre el funcionamiento planificado y el real pero, no incluyen los costes.

Hay dos métodos básicos de medida:

Medición de Esfuerzos: incrementos discretos del trabajo con un programa definido para su realización, donde su terminación produce resultados tangibles.

Nivel de esfuerzos: trabajos que no se prestan a la subdivisión como los programas discretos del trabajo, control del proyecto. Las variaciones se calculan para ambos métodos de medida.

Para el cálculo de las variaciones debemos definir tres variaciones básicas para presupuestar costes reales para el trabajo tanto programado como realizado:

·       Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS) Budgeted cost for work scheduled: es la cantidad presupuestada de coste para que el trabajo programado sea logrado según el nivel de esfuerzo estimado.

·       Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: es la cantidad de coste que se ha presupuestado para el trabajo terminado. A veces también se le conoce como “valor ganado”.

·       Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP) Actual cost for work performed: es el coste real incurrido en la actividad que ha sido necesario para culminar el trabajo en un período dado.

·       Estos costes pueden ser aplicados a cualquier nivel de la estructura de descomposición del proyecto (es decir, programa, proyecto, tarea, subtarea, etc.) para el trabajo que se termina dentro de sus plazos o de forma anticipada. Usando estas definiciones obtenemos las siguientes expresiones de variación:

Variación de Coste (Cost Variance) (CV) = BCWPACWP = CPTR – CRTR

Variación de Plazo (Schedule Variance) (SV) = BCWPBCWS = CPTR - CPTP

En el primer caso, un índice de variación CV < 0 indicará que en el proyec

En el primer caso, un índice de variación CV < 0 indicará que en el proyecto incurre en sobrecostes, mientras que en el segundo caso, la variación negativa del SV indica retraso en el proyecto.

En el análisis de ambas variaciones (costes y plazo), los costes se utilizan como el denominador común más bajo. Esto quiere decir que la variación del plazo se da en función del coste. Para aliviar este problema, las variaciones se convierten generalmente en porcentajes:

% Variación de Coste (CVP) = CV / BCWP = CV / CPTR

% Variación de Plazos (SVP) = SV / BCWS = SV / CPTP

La variación del plazo puede ser representada en horas, días, semanas (unidades temporales), o bien, en euros o dólares (unidades monetarias).

Por ejemplo: consideremos un proyecto para el cual se definió un presupuesto de 100.000 € para cada una de las cuatro semanas de duración. Los gastos efectivos al final de la 4ª semana han sido de 325.000 €. Por lo tanto, CPTP (BCWS) = 400.000€ y CRTR (ACWP) = 325.000€. De estos dos parámetros solos hay varias explicaciones posibles en cuanto al estado del proyecto. Sin embargo, si ahora conocemos el CPTR (BCWP) y es de 300.000€, entonces tenemos una variación de coste negativa y por lo tanto tenemos un sobrecoste (25.000€).

Las variaciones se identifican como elementos críticos y se divulgan a todos los niveles de la organización. Las variaciones críticas se establecen para cada nivel de la organización de acuerdo con las políticas de gestión de la empresa.

No todas las empresas tienen una metodología uniforme para los umbrales de variación. Las variaciones permitidas dependen de factores tales como:

·       Fase del ciclo de vida

·       Longitud del ciclo de vida

·       Longitud del proyecto

·       Tipos de estimaciones

·       Exactitud de las estimaciones

Los controles para estos indicadores de variación deben ser diferentes para cada programa y estar adaptados a cada uno de ellos.

Para muchos programas y proyectos, las variaciones permiten cambiarse sobre la duración del programa. Para los programas de fabricación, estas variaciones pueden fijarse a la duración del programa utilizando criterios adecuados. Para programas que incluyen investigación y desarrollo, se permiten variaciones más grandes durante las primeras fases antes que las últimas. Puesto que el riesgo va descendiendo a medida que avanza el tiempo, los límites permitidos en las variaciones se van reduciendo.

Mediante el uso conjunto de las variaciones de costes y plazo, podemos desarrollar un sistema de información integrado de coste/plazo que pueda formar la base de un análisis de variaciones midiendo el coste programado relacionado con el trabajo realizado. Este sistema debe ser diseñado sobre la misma base de datos para presupuestos de costes y previsiones del plazo.

Además de poder calcular las variaciones de coste y plazo, nosotros también deberíamos saber el nivel de eficiencia del trabajo que se ha completado.

Para calcularlo se utiliza un porcentaje del Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: mediante dos fórmulas:

Índice de Rendimiento de los Coste Realizado (CPI) = CPTR / CRTR

Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP

Índice de Rendimiento del Programa (SPI) = CPTR / CPTP

Schedule Performance Index   (SPI) = BCWP / BCWS

El análisis para ambos índices es el mismo. Si el índice es igual a (1),  tenemos que el trabajo se ha realizado de acuerdo a lo previsto (perfecta realización). Si el índice es inferior a (1), la realización del trabajo no ha sido eficiente ya que CRTR (ACWP) > CPTR (BCWP). En cambio, si es superior a (1) tenemos una realización por encima de los niveles esperados.

En la Figura 2.1 tenemos un sistema integrado de coste/plazo. La figura identifica una desviación del rendimiento en contra nuestra (habíamos previsto un rendimiento superior al que se está consiguiendo actualmente). No sería preocupante si los costes están por debajo de los previstos, pero como vemos en la Figura 4.1 eso no es así, ya que tenemos sobrecostes. En suma, tenemos una situación grave en cuanto al funcionamiento de nuestro proyecto.

También observamos en la Figura 4.1 el Margen de la Gerencia quese identifica como la diferencia entre los costes contractuales para la realización del proyecto y el coste presupuestado u objetivo, en una fecha concreta. El margen de gestión son los fondos de contingencia establecidos por el encargado del programa para contraponerse a retrasos inevitables que puedan afectar la trayectoria del proyecto. Este concepto cubre acontecimientos imprevistos dentro de un alcance definido del proyecto que la experiencia ha demostrado que es probable que ocurran.            

Gestión del Valor Ganado

Figura 2.1 Curva de Costes Programados

El margen de gestión no se debe utilizar para acontecimientos inverosímiles que produzcan cambios en el alcance del proyecto ya que éstos se deben subsanar a través de los fondos de contingencia que la dirección del proyecto establece.

Realmente hay una diferencia entre el margen de gestión (que viene del presupuesto del proyecto) y los fondos de contingencia (que vienen de fuentes externas) y que la mayoría de personas no distinguen. Es una tendencia natural que los encargados funcionales (y algunos encargados del proyecto) abulten de forma notable las estimaciones para proteger los intereses particulares de la organización y proporcionar una cantidad suficiente que actúe como amortiguador. Además, si el presupuesto “inflado” es aprobado, los encargados utilizarán indudablemente todos los fondos asignados incluyendo las reservas. Los encargados deben identificar tales reservas para los planes de contingencia, en plazo, riesgo, coste y funcionamiento.

Siguiendo con la Figura 4.1 la línea indicada como coste real demuestra que hay un sobrecoste comparado con el del presupuesto. Sin embargo, los costes siguen estando dentro de los requisitos contractuales si consideramos el margen de gestión. Por lo tanto, parece ser que las cosas no van tan mal como cabría pensar.

Los subcontratistas de proyectos necesitan tener un sistema de control de costes y programa aprobado por el órgano contratante para evitar imprevistos como los que hemos visto (margen de gestión, fondos de contingencia, etc.).

En estos sistemas se deben mostrar los siguientes conceptos:

·       Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS)

·       Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP)

·       Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP)

·       Coste estimado para la finalización

·       Coste presupuestado para la finalización

·       Variaciones de costes y programas

Cuando las variaciones permitidas se exceden, se requieren informes que analicen las variaciones de las cuentas de coste. Estos informes pueden ser requeridos por varios niveles de la organización como:

·       Empleados y encargados funcionales responsables del trabajo.

·       Contable encargado del control de costes y/o el encargado del proyecto auxiliar de control de costes.

·       Encargado del proyecto, encargado de un elemento del EDP (WBS), o alguien con autoridad dentro de la oficina del proyecto.

Como conclusión del análisis de variaciones, la finalidad del encargado de las cuentas de costes es la de tomar la acción correctiva que solventará los problemas dentro del presupuesto original o justificará la toma de nuevas estimaciones.

Sirve de mucha ayuda plantearse continuamente las siguientes preguntas para el análisis de las variaciones:

·       ¿Qué problema causa la variación?

·       ¿Qué impacto tiene en plazos, riesgos, costes y funcionamiento?

·       ¿Cuál es el impacto en el resto de esfuerzos (si hay)?

·       ¿Qué acción correctiva hay planificada?

·       ¿Cuáles son los resultados esperados para la acción correctiva?  

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