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Capýtulo 9:

 Gestión del Valor Ganado. Análisis global de las variaciones

La pregunta que debemos contestar ahora (ya la habíamos planteado en los puntos anteriores) es: ¿Dónde está ocurriendo el sobrecoste?. Para contestarla  debemos analizar de forma conjunta la hoja resumen de costes para la tarea 3 del proyecto W (el ejemplo anterior). En la Tabla 2 vemos las variaciones negativas (sobrecostes) que existen para los costes directos del trabajo (en €), los gastos generales y los costes de material. Debido a que los gastos generales se miden como porcentaje de los costes directos del trabajo, el problema parece que está en los costes directos.

En la Tabla 2 vemos en la columna “Contractuales” que el proyecto estimó el trabajo en 8 €/h (200.000€/25.000h), pero actualmente (ACWP) se está trabajando con un sueldo de 9.36€ (131.000€/14000h). Tenemos empleados que están trabajando con un salario mayor de lo previsto. Este aumento de sueldo se compensa parcialmente por el hecho de que existe una variación positiva de 1.300 horas de trabajo, lo que indica que estos empleados están trabajando en una posición más favorable de lo que se esperaba.

Puesto que los hitos (Figura 4.2) parecen estar dentro de los objetivos, el trabajo está progresando según lo planificado (excepto la subtarea 4).

La tasa de gastos generales no ha cambiado; los porcentajes del CPTP “BCWS” y CPTR “BCWP” contractuales se estimaron al 100%; los actuales (obtenidos del informe de final de mes) indican que se ha estimado la verdadera tasa de gastos generales; por lo tanto, podemos extraer las siguientes conclusiones de este análisis:

  • Las tareas se están realizando según lo planificado en su gran  mayoría, a excepción  de  la  subtarea   4  que  está  provocando un retraso en el programa.
  • Los costes directos están incrementándose debido a que hay empleados que tienen un sueldo por encima de lo previsto.
  • Los gastos generales se han estimado correctamente por anticipado.
  • Las horas directas de trabajo deben reducirse bastante (sobran 1.300 horas) para compensar el incremento de costes, o entonces tendremos una reducción drástica de los beneficios.

Este análisis se podría haber realizado a un nivel más interno identificando exactamente cuáles son los departamentos que utilizaban a empleados más costosos. Este paso se debe dar de todos modos para ver si los empleados “peor pagados” estaban disponibles y así poder trabajar en la posición asignada a los empleados más caros y reducir costes. Si hubiésemos tenido los costes directos del trabajo como resultado del incremento de las horas, éste habría sido el paso definitivo para identificar la razón del sobrecoste. Quizás la pobre estimación fuese la causa.

En la Tabla 2 también aparece una variación positiva en materiales, lo que debe suponer un análisis adicional. Las causas pudieran ser por una identificación incorrecta del hardware, costes de materiales incrementándose sobre lo previsto, factores de desechos crecientes, o bien por, un cambio en los subcontratistas. Es obvio que un análisis previo o una investigación detallada de la causa de la variación parecen ser buenos métodos para identificar posibles causas. El concepto de valor ganado identifica tendencias referentes al estado de los elementos específicos del EDP (WBS). Usando este concepto, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS) se puede llamar “valor ganado planificado (PEV) (Planned Earned Value)”, y el Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) se puede referir como “valor ganado real (AEV) (Actual Earned Value)”.

Gestión

Tabla 2 Variaciones negativas

Los valores ganados se utilizan para determinar si los costes se están produciendo de manera más rápida o lenta de lo previsto. Sin embargo, los sobrecostes no necesariamente significan que haya un sobrecoste eventual, porque el trabajo puede realizarse más rápido de lo planificado y modificar el significado de esta manera. Existen trece casos para comparar lo previsto con lo realizado. Estos trece casos se muestran en la Tabla 3 y la interpretación de cada uno de ellos se obtiene después de aplicar las siguientes relaciones:

VC = Valor Ganado Actual (AEV) – Costes Actuales

VP = Valor Ganado Actual (AEV) – Valor Ganado Planificado (PEV)

Gestión

Tabla 3 Comparación de lo previsto con lo realizado

CASO 1: esta es la situación planificada ideal donde todo funciona de acuerdo con el programa.

CASO 2: los costes están por debajo de lo programado y el programa parece estar por debajo del funcionamiento. El trabajo se está logrando en menos del 100% puesto que los costes actuales exceden del AEV (o BCWP). Indica un sobrecoste que puede ser anticipado. Esta situación es de los peores casos que se pueden dar y se agrava cuando nos situamos en un 50 % del programa.

CASO 3: en este caso existen buenas y malas noticias. Las buenas noticias son que el trabajo se está realizando de forma eficiente, y las malas es que estamos por detrás del programa.

CASO 4: el trabajo no se está completando de acuerdo con el plan (es decir, que está por debajo del programa) pero los costes se están manteniendo para que se cumpla.

CASO 5: los costes están por dentro del objetivo del programa pero el trabajo está retrasado en un 25% porque la eficacia es de sólo el 75%.

CASO 6: debido a que estamos en funcionamiento al 125%, el trabajo está adelantado al programa pero dentro de los costes programados.

CASO 7: estamos al 100% de eficiencia en funcionamiento y el trabajo se está completando sobre el programa. Los costes se mantienen de acuerdo al presupuesto.

CASO 8: el trabajo se está logrando correctamente y los costes están por debajo.

CASO 9: el trabajo se está logrando correctamente pero hay sobrecostes.

CASO 10: se incurre en sobrecostes y no se cumple el plan. El trabajo se está logrando de forma ineficaz. Mala situación.

CASO 11: el funcionamiento está por delante de lo programado y los costes son más bajos de lo previsto. Obtenemos un resultado muy positivo.

CASO 12: el trabajo se realiza de forma eficaz y es posible que ocurra un sobrecoste. Sin embargo, el funcionamiento está por delante del horario y el resultado puede ser el sobrecoste o bien, un programa retrasado.

CASO 13: aunque los costes son mayores de los presupuestados y el funcionamiento está adelantado, el trabajo no se está logrando de forma eficiente.

En cada uno de estos casos el concepto de valor ganado se utilizó para predecir tendencias de costes y análisis de variaciones. Este método tiene como todos, sus ventajas e inconvenientes. Cada una de las variaciones críticas (o valores ganados) identificadas requieren generalmente un análisis formal para determinar la causa de la variación, de la acción correctiva, y del efecto sobre la estimación de la ejecución (EAC). Este análisis lo realiza la organización que asignó el presupuesto (BCWS).

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