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Capýtulo 11:

 Gestión del Valor Ganado. Análisis del equipo del programa

El miembro del equipo del programa puede recibir un informe de variaciones críticas que afecten a su organización desde el nivel más bajo de la estructuración de descomposición del proyecto hasta el nivel divisible de los centros de coste. Por la solicitud del encargado del programa, el análisis de variaciones se incluye en el informe de variaciones críticas del equipo para facilitar su identificación.

El encargado del programa utiliza esta información para repasar el estado del programa del proyecto con sus superiores. Esta revisión se hace normalmente en forma mensual. Además, los resultados de este análisis se utilizan para explicar variaciones en los informes contractuales al cliente.

Después que los análisis de las variaciones se hayan hecho, los informes deben ser desarrollados por el cliente y la dirección interna. Los procedimientos y las especificaciones de divulgación al cliente pueden ser más detallados que los internos y son frecuentemente regidos por el contrato. Los requisitos del contrato especifican los informes requeridos, la frecuencia de emisión y distribución, y la regulación del cliente que especifica las instrucciones de preparación del informe.

Los tipos de informes requeridos por el cliente y la dirección dependen del tamaño del programa y la magnitud de la variación. La mayoría de los informes contienen estos parámetros técnicos generales:

·       Los hitos principales que se necesitan para que el proyecto tenga éxito.

·       Comparación de especificaciones.

·       Tipos o condiciones de la prueba.

·       Correlación del funcionamiento técnico a la red de actividades y al EDP (WBS).

Una nota final debe ser mencionada referente a informes:

Para facilitar ahorros de tiempo y dinero, cada uno de estos informes no puede extenderse a más de una o dos páginas. En muchos casos, los informes son simplemente formularios donde hay que rellenar los huecos en blanco, y cuando sea necesario se le añaden las explicaciones en páginas adicionales.

Ejemplo del Cálculo de Variaciones

Podemos calcular las variaciones de este ejemplo con los datos dados de costes de materiales y costes de trabajo. Consideremos esta información que vemos desglosada sólo en costes directos de material y de trabajo:

Gestión del Valor Ganado

Tabla 4

Ahora podemos calcular la variación total del precio para los costes directos de trabajo y la tasa de variación de coste.

Precio total de la variación para los costes directos del material:

Precio = Unidades Actuales x (BCWP – ACWP) = 17.853 x×(30,00€ -31,07€)

Precio = - 19.102,71 €

Tasa de Variación de Coste (Trabajo)

            Tasa = Tasa Presupuestada – Tasa Actual = 24,30€ - 26,24€

Tasa = - 1,94 €

Tenemos dos índices no favorables ya que ambos nos han dado negativo. En el primer caso, tenemos un sobrecoste de 19.102,71€ debido a que el precio estimado es inferior al precio actual de los materiales. En el segundo caso, tenemos que el coste de trabajo también ha sufrido la misma variación (más costoso de lo presupuestado). En principio, las cosas no han sido favorables pero deberíamos estudiar con más detalle para ver cuáles son las causantes de estos problemas y si pueden tener solución.

Informe de Situación

Una de las mejores maneras de reducir o incluso de eliminar la intromisión ejecutiva en el proyecto es la de proveer de informes frecuentes y significativos, de modo que se pueda realizar exactamente un análisis del verdadero estado del proyecto. La Tabla 5 muestra un informe relativamente simple. Estos informes se pueden realizar de forma gráfica.

Los procedimientos de divulgación de los análisis de variaciones deben ser tan breves como sea posible. La razón es sencilla: un informe más corto y preciso hace que el feedback que genera sea más rápido posible. El parámetro del tiempo llega a ser crítico si un cambio en los planes se tiene que lograr con recursos limitados. Las dos situaciones más comunes que proporcionan apremios en el cambio de plazos del recurso son:

·       La fecha de finalización está fijada.

·       Los recursos posibles son constantes (o limitados)

ANÁLISIS DE VARIACIONES

SUBTAREAESTADO DEL HITOBCWSBCWPACWPVARIACIÓN (%)
PROGRAMACOSTE
1Completado10010010000
2Completado5050550-10
3Completado505040020
4No empezado7000-100-
5Completado90901400-55,5
6No empezado4000-100-
7Empezado505025050
8No empezado000--
TOTAL 450340360-24,4-5,9

TABLA 5 Informe de análisis de variación

ESTIMACIÓN DE EJECUCIÓN (EAC)

EAC= (360/340) X 579.000 = 613.059
Sobrecoste= 613.059 – 579.000 = 34.059

RESUMEN DE COSTES

Los costes están por encima del presupuesto aproximadamente en un 5,9 % (salario estimado).

RESUMEN DE PROGRAMA

Se está financiando un 24,4 % por encima del programa debido a las subtareas 4 y 6. Se está utilizando el método del 50/50 para valorar el BCWP. Por otro lado, muestra retraso en el programa con sobrecostes directos de 2,5 %.

INFORME DE HITOS

HITO/SUBTAREAEJEC. PROGRAMAEJEC. PROYECTOEJEC. ACTUAL
101/04/94 01/04/94
201/05/94 08/05/94
301/05/94 24/04/94
401/07/9401/07/94 
501/06/94 01/06/94
601/08/9401/08/94 
701/09/9401/09/94 
801/10/9401/10/94 

INFORME DE ACONTECIMIENTOS

PROBLEMA ACTUALIMPACTO POTENCIALACCIÓN CORRECTORA
Falta de materialesSobrecostes y retraso en el programa del proyecto.El programa del proyecto está retrasado. Intentaremos utilizar trabajadores con un salario inferior. Se espera que se solucione el próximo mes.
Cliente insatisfecho con los resultados y quiere que se aplique trabajo adicional.Necesitamos planificación adicional.El cliente nos proveerá de información revisada para solucionar el problema.

Con una fecha de finalización fija, la reprogramación requiere generalmente de recursos adicionales. En la segunda situación, el margen del programa puede ser la única alternativa a menos que la suma de recursos constantes se pueda redistribuir para acortar la longitud del camino crítico.

Una vez que el análisis de variaciones se ha completado, la gestión del proyecto y la gestión funcional deben diagnosticar conjuntamente el problema y buscar las acciones correctivas.

Éstas incluyen:          

  • Encontrar la solución al problema.
  • Desarrollar un plan para recuperar la posición.

No implica de ninguna manera que todas las variaciones requieran de acción correctiva. Hay cuatro respuestas importantes a un informe de variación, según lo mostrado en la Tabla 5.

  • Ignorarlo
  • Modificación funcional
  • Replanificación
  • Rediseño del sistema

Las variaciones permitidas existen para todos los niveles de la organización. Si la variación está dentro de estas desviaciones permitidas, no hace falta ninguna respuesta y la variación puede ser ignorada. En algunos casos, donde la variación es mínima (o incluso dentro de los límites) es posible que se requiera de acción correctora. Esto ocurriría en el nivel funcional, y normalmente puede implicar el uso de otros métodos de prueba o posiblemente considerar una alternativa no determinada en el plan del programa.

Si ocurren variaciones importantes, el sistema de rediseño o la replanificación se debe llevar a cabo. Este proceso requiere una nueva definición y establecimiento de las metas del proyecto de acuerdo al progreso del trabajo pero siempre dentro de las especificaciones del sistema. Esto puede incluir compensaciones en el tiempo, coste y realización, o bien, definir unas nuevas actividades del proyecto y métodos de llevarlos a cabo (tales como nuevas redes del PERT). Si los recursos son limitados se debe hacer una redistribución o un diseño nuevo apropiado. Si los recursos no son limitados, se necesitará de personal adicional, equipo, información adicional, etc.

Si la replanificación no puede lograrse sin un nuevo diseño del sistema, entonces las especificaciones del sistema tienen que cambiarse.

Este es el peor caso posible porque el funcionamiento debe ser sacrificado para satisfacer restricciones de plazo y coste.

Siempre que las empresas actúen con una estructura matricial, las descripciones de las funciones y responsabilidades deben tener cuidado en prepararse y distribuirse a todos los individuos de la organización de forma correcta. Es una necesidad imperiosa cuando hay gente que debe operar recíprocamente para controlar los recursos de la compañía. Las políticas de la organización deben establecer las normas de toma de decisión asociadas con el sistema de control y gestión de costes,  y si no, pueden ocurrir estándares duales y el procedimiento de toma de decisión se convierte en un flujo aburrido.

Lo siguiente debe ser la redacción de una guía de políticas de gestión para el encargado del proyecto:

  • Aprobar todas las estimaciones y negociar la definición de los requisitos de trabajo con las organizaciones respectivas.
  • Aprobar el presupuesto y dirigir la distribución de fondos disponibles a todos los niveles de la organización.
  • Definir las necesidades del trabajo y del programa.
  • Autorizar el lanzamiento del trabajo. El encargado puede no autorizar el trabajo más allá del alcance del contrato.
  • Aprobar el programa de lista de materiales, planes detallados y demás programas alternativos para cumplir con los requisitos del programa.
  • Aprobar la declaración del trabajo, los programas, selección de fuentes, precios negociados y el tipo de contrato para su consecución.
  • Supervisar el funcionamiento de la organización  funcional sobre los presupuestos lanzados, programas y requisitos.
  • Tomar la acción apropiada con ayuda de la organización afectada cuando el funcionamiento sea incorrecto, y modificar los requisitos del trabajo para estimular la acción correctiva dentro de la organización funcional. El objetivo es reducir el coste sin cambiar el alcance del  trabajo.
  • Siendo responsable de todas las comunicaciones y problemas en programas contraídos de modo que no se publique nada sin la firma o consentimiento del encargado del programa.

Basado en mi experiencia la recomendación seria la definición de las  responsabilidades de un encargado de proyectos que formara parte de la política de gestión porque éste debe cruzar límites funcionales excesivos para lograr todo lo propuesto, y además es necesario también que se describa el papel y las  responsabilidades de los encargados funcionales así como sus relaciones con  todas las actividades importantes del proyecto.

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