Presupuesto de ventas. Práctica (1/2)

PRACTICA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
 
El éxito del presupuesto de ventas depende, en gran medida, del nivel de compromiso y cooperación que se logre entre las personas involucradas en su elaboración; en su mayor parte, las complicaciones surgen de aspectos de relaciones humanas, siendo la hostilidad y la deshonestidad dos graves problemas. En muchas organizaciones hay bastante resistencia al presupuesto de ventas porque, con frecuencia, el personal se resiente al estar atado a cifras exactas.

Para triunfar, el presupuesto de ventas exige que los vendedores se comprometan con los objetivos de ventas; deben tomar con mucha seriedad los pronósticos de ventas ya que la gerencia mide el desempeño real comparándolo con ellos. De manera similar, los buenos resultados al presupuestar los gastos de ventas significan que el personal de ventas debe aceptar las restricciones impuestas cuando se establecen topes máximos a esos gastos.

Algunos vendedores consideran que participar en la elaboración del presupuesto es una pérdida de tiempo, ya que implica actividades diferentes de las de ventas y no produce ninguna utilidad per se; parte de estas actitudes negativas puede combatirse mediante compensaciones repartidas entre el personal por su precisión en los pronósticos y por alcanzar sus cuotas de ventas.

Honestidad en el presupuesto de ventas
 
La falta de honestidad es otro problema en el presupuesto. Como se mencionó antes, las solicitudes de presupuesto pueden inflarse para prever su reducción durante el proceso de revisión. Con frecuencia, los gerentes de ventas asumen posiciones extremas al principio y se preparan para los compromisos durante el proceso de revisión que conduce a la aprobación.

Aunque menos frecuente, pero más peligroso, los gerentes de ventas subestiman deliberadamente las necesidades financieras de la función de ventas para dar una buena imagen y evitar controversias en el momento de la aprobación del presupuesto. El supuesto que subyace en esta actitud es que los niveles más altos de gastos reales pueden explicarse más adelante o no se cuestionarán en modo alguno.
 
Disciplina en el presupuesto
 
El proceso del presupuesto de ventas es tan bueno como lo sea su puesta en práctica. ¿Existirá un proceso de seguimiento para ejercer control y llevar las diferentes unidades a los niveles autorizados y comparar las cifras reales con las planeadas? ¿Habrá un análisis de varianzas que investigue las desviaciones de volumen frente a las de precios, y las variaciones de costos fijos frente a las de costos variables? ¿La gerencia de ventas tendrá en cuenta todas estas fluctuaciones? ¿Los presupuestos son rígidos (diseñados para máxima eficiencia con mínima posibilidad de error) o elásticos (formulados para niveles de eficiencia normales que permiten algún margen de error)? Un presupuesto rígido puede frustrar al más motivado gerente de ventas porque es casi imposible lograr objetivos de ventas cuando sólo se gastan las cantidades aprobadas.
 
Si no hay compensación por producir ganancias sobre las ventas presupuestadas a un costo más bajo que el esperado, los gerentes de ventas harán muy poco para reducir los gastos. Registrar gastos por debajo del nivel del presupuesto puede revertir en variaciones presupuestales reducidas para el periodo subsiguiente.

Puede ser engorroso gastar las partidas sobrantes durante las últimas semanas de un intervalo de planeación, para conservar los niveles actuales de presupuesto hacia el futuro. Esto es particularmente cierto si los presupuestos futuros se determinan al sumar un porcentaje dado a las cantidades del presupuesto anterior.

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