PRACTICA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
El éxito del presupuesto de ventas depende, en gran medida,
del nivel de compromiso y cooperación que se logre entre las
personas involucradas en su elaboración; en su mayor parte,
las complicaciones surgen de aspectos de relaciones humanas, siendo
la hostilidad y la deshonestidad dos graves problemas. En muchas
organizaciones hay bastante resistencia al presupuesto de ventas
porque, con frecuencia, el personal se resiente al estar atado a
cifras exactas.
Para triunfar, el presupuesto de ventas exige que los vendedores se
comprometan con los objetivos de ventas; deben tomar con mucha
seriedad los pronósticos de ventas ya que la gerencia mide el
desempeño real comparándolo con ellos. De manera similar,
los buenos resultados al presupuestar los gastos de ventas
significan que el personal de ventas debe aceptar las restricciones
impuestas cuando se establecen topes máximos a esos
gastos.
Algunos vendedores consideran que participar en la elaboración
del presupuesto es una pérdida de tiempo, ya que implica
actividades diferentes de las de ventas y no produce ninguna
utilidad per se; parte de estas actitudes negativas puede
combatirse mediante compensaciones repartidas entre el personal por
su precisión en los pronósticos y por alcanzar sus cuotas
de ventas.
Honestidad en el presupuesto de ventas
La falta de honestidad es otro problema en el presupuesto. Como se
mencionó antes, las solicitudes de presupuesto pueden inflarse
para prever su reducción durante el proceso de revisión.
Con frecuencia, los gerentes de ventas asumen posiciones extremas
al principio y se preparan para los compromisos durante el proceso
de revisión que conduce a la aprobación.
Aunque menos frecuente, pero más peligroso, los gerentes de
ventas subestiman deliberadamente las necesidades financieras de la
función de ventas para dar una buena imagen y evitar
controversias en el momento de la aprobación del presupuesto.
El supuesto que subyace en esta actitud es que los niveles más
altos de gastos reales pueden explicarse más adelante o no se
cuestionarán en modo alguno.
Disciplina en el presupuesto
El proceso del presupuesto de ventas es tan bueno como lo sea su
puesta en práctica. ¿Existirá un proceso de
seguimiento para ejercer control y llevar las diferentes unidades a
los niveles autorizados y comparar las cifras reales con las
planeadas? ¿Habrá un análisis de varianzas que
investigue las desviaciones de volumen frente a las de precios, y
las variaciones de costos fijos frente a las de costos variables?
¿La gerencia de ventas tendrá en cuenta todas estas
fluctuaciones? ¿Los presupuestos son rígidos
(diseñados para máxima eficiencia con mínima
posibilidad de error) o elásticos (formulados para niveles de
eficiencia normales que permiten algún margen de error)? Un
presupuesto rígido puede frustrar al más motivado gerente
de ventas porque es casi imposible lograr objetivos de ventas
cuando sólo se gastan las cantidades aprobadas.
Si no hay compensación por producir ganancias sobre las ventas
presupuestadas a un costo más bajo que el esperado, los
gerentes de ventas harán muy poco para reducir los gastos.
Registrar gastos por debajo del nivel del presupuesto puede
revertir en variaciones presupuestales reducidas para el periodo
subsiguiente.
Puede ser engorroso gastar las partidas sobrantes durante las
últimas semanas de un intervalo de planeación, para
conservar los niveles actuales de presupuesto hacia el futuro. Esto
es particularmente cierto si los presupuestos futuros se determinan
al sumar un porcentaje dado a las cantidades del presupuesto
anterior.
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