Método de paridad competitiva. Los partidarios del método de paridad competitiva utilizan prácticas competitivas en una industria como guía para determinar los niveles de gastos de ventas. Estas prácticas se refieren a competidores específicos o al promedio de la industria. Al determinar sus presupuestos de gastos de ventas, pueden emplear cifras absolutas (presupuestos en dinero) o cifras relativas (porcentaje de ventas), siendo este último el más frecuente. La razón para establecer esta práctica es que el conocimiento colectivo de una industria excede el de una sola firma, o que una compañía no deberá abandonar el campo en manos de rivales más agresivos.
 
No es probable que esta técnica produzca ventajas duraderas e incluso puede representar un mal servicio a los verdaderos intereses de la firma, ya que significa someter la autoridad decisoria de la gerencia a factores competitivos externos. La gerencia de ventas debe determinar y alentar sus propias prioridades y no las de otros.
 
Método de objetivo y tarea. Los métodos indicados hasta ahora para presupuestar los gastos de ventas adolecen de una deficiencia importante: pierden de vista los objetivos de la compañía. Pueden llevar a cifras presupuestales que no tienen relación con los objetivos de ventas.
 
El método con mayor significado es el método de objetivo y tarea, también conocido como presupuesto base cero. A diferencia de los métodos proporcional, de porcentaje de ventas y de paridad competitiva, este método comienza con los objetivos de ventas que se han de alcanzar y llega a la apropiación presupuestal en cuatro pasos, como se muestra en la figura 1. Empieza por determinar los objetivos que se han de lograr con el esfuerzo de ventas, durante el periodo planeado.

Este método, además, ayuda a que un gerente de ventas defienda el presupuesto de ventas. A mayor cercanía del presupuesto con el plan estratégico de la compañía o con su misión, es más probable que lo acepte la gerencia general. Por otro lado, las prioridades de una firma se establecen a través de los gastos de ventas al demostrar su relación con esas prioridades.
 
El proceso del presupuesto comienza cuando todos los miembros de la fuerza de ventas establecen objetivos de mutuo acuerdo, en lo posible sobre una base de cuenta por cuenta, producto por producto o trimestre por trimestre. En el segundo paso se identifican las tareas o actividades de ventas que deben llevarse a cabo para alcanzar objetivos específicos. En otras palabras, ahora la administración de ventas determina los medios, o entradas, necesarios para alcanzar los objetivos. En el tercer paso, las tareas o actividades se trasladan a los gastos mediante la pregunta "¿cuánto costará el trabajo hecho?" Las actividades derivadas de los objetivos se convierten en flujos de dinero proyectados por el intervalo de planeación. El paso final implica sumar todos los costos de ventas dispuestos por los objetivos de acuerdo con el territorio, el producto o el trimestre, para obtener el nivel del presupuesto total de gastos de ventas. Un problema con este enfoque es que los objetivos pueden especificarse sin tener en cuenta su impacto en las utilidades. Si varios objetivos se establecen de manera simultánea, puede disiparse la confianza de la fuerza de ventas. Por consiguiente, los gerentes de ventas tienen que actuar con sumo cuidado para evaluar, establecer prioridades y seleccionar objetivos sensibles antes de incurrir en gastos.

Un segundo problema surge porque, con frecuencia, es difícil calcular con precisión cuánto costará ejecutar una determinada tarea; no obstante, el método de objetivo y tarea representa una mejora significativa con respecto a las técnicas precedentes.