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Conceptos de calidad y enfoques de gestión

Autor: César Camisón
Curso:
8,67/10 (6 opiniones) |8623 alumnos|Fecha publicación: 16/12/2009
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Capítulo 16:

 Principios y prácticas para la GCT

El contenido de la estrategia de GCT se precisa en la definición de los principios clave que permiten afrontar la dirección de la empresa y guiar el comportamiento de sus trabajadores a partir de determinados valores y creencias compartidos. Los principios son la vertiente intangible del cambio organizativo y cultural. Un rasgo singular de la GCT es la importancia concedida a los principios, frente al predominio de las prácticas en los enfoques previos, que le lleva a proponer una dirección basada en valores. Estos principios son la orientación estratégica a la creación de valor, la orientación al cliente, el liderazgo y compromiso de la dirección, la visión global y horizontal de la organización, la orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias, la orientación a la cooperación, la orientación al aprendizaje y a la innovación, y la orientación ética y social. Estos principios recogen completamente las dimensiones interna, externa y global que incorpora el concepto de calidad total.

El proceso de implantación de la estrategia de GCT descansa en la adopción de ciertas prácticas (como la recogida de información sobre el cliente y la competencia) apoyadas en un amplio abanico de técnicas (como la encuesta a clientes o el benchmarking), que aportan los instrumentos necesarios para que la Gestión de la Calidad se impregne de los principios y éstos se apliquen exitosamente.

Orientación al cliente

Este principio postula la consideración de los clientes como el eje de la actividad empresarial, que debe estar enfocada a su satisfacción, por ser quienes finalmente enjuician la calidad del servicio que la empresa les presta.

Una definición completa del principio de orientación al cliente comprende dos dimensiones:

  • Cuidado del producto. Este primer principio establece que satisfacer al cliente implica ante todo lograr la conformidad con las especificaciones que traducen sus necesidades, manteniendo dicha conformidad en el tiempo (minimizando la variabilidad).
  • Cuidado del cliente. Este principio propugna adelantarse a las especificaciones actualmente exigidas, en pos de la calidad latente o sorpresiva. Un riesgo del principio de cuidado del producto es generar actitudes conformistas con el puro cumplimiento de las especificaciones, obstaculizando el progreso más allá de ellas en pos de anticipar las expectativas futuras del cliente.

Este principio es aplicable tanto a los clientes internos como a los clientes externos. Muchos procesos internos (programas informáticos, estudios de métodos, cálculos de costes, estudios técnicos de proyectos, etc.) se convierten antes de su finalización en tareas que no generan valor añadido, que no tienen cliente que los adquiera, porque durante su desarrollo las necesidades de sus usuarios han cambiado.

De entre las prácticas para la activación de estos dos principios, destacan las siguientes:

  • Obtención de información sobre los clientes y su adecuada gestión. Con este fin cabe recurrir a estudios de mercado, seguimiento y evaluación permanente y asegurarse de la difusión de la información.
  • Diseño del producto orientado al cliente: despliegue de la función de calidad (QFD), diseño estadístico de experimentos, Kaizen o el sistema SMED.
  • Asegurar la conformidad con las especificaciones: Seis-Sigma o reingeniería de procesos.
  • Diseño organizativo lo más plano posible
  • Asociación a largo plazo con clientes y proveedores
  • Concesión de poder y responsabilidad a los empleados

CALIDAD EN ACCIÓN

LA TIRANÍA DE LOS ESTÁNDARES CONTRA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Un trabajador de "front-office" en un hotel tenía como trabajo atender el teléfono, hacer las reservas y dar información. Tenía fijado como objetivo numérico atender 25 llamadas por hora. Para no deteriorar el servicio, está obligado a ser cortés y a no dar prisa a las personas que llamen. Pero el sistema está plagado de obstáculos: a) el ordenador es lento en proporcionar la información que pide; b) frecuentemente no da cierta información, con lo que el operador se ve obligado a una consulta manual de directorios, libros y guías. El trabajador es incapaz de hacer de hacer dos cosas bien a la vez: atender 25 llamadas por hora, y atender amablemente a los llamantes o quitárselos de encima. La historia se repite, desgraciadamente, en demasiados hoteles.

Preguntas

1.     ¿Quién es responsable de los problemas de calidad en un sistema como el descrito?.

2.     ¿Cuál es su opinión sobre la asignación de objetivos y estándares de trabajo individuales a cada trabajador? ¿Cree que son compatibles con la GCT?.

Orientación estratégica a la creación de valor

La filosofía de dirección basada en la calidad implica que la organización formule y aplique claramente una estrategia corporativa que integre la calidad en el proceso de formulación e implantación estratégica.

La activación de este principio resalta cuatro aspectos en el proceso estratégico:

  • La definición de un propósito compartido, plasmado en la visión y la misión de la organización, que incorpore la calidad como principio.
  • El desarrollo de una estrategia a medio y largo plazo claramente definida, guiada por aquel propósito compartido, que adopte prácticas de Gestión de la Calidad tanto para la definición de objetivos como para el análisis estratégico y para la búsqueda de ventajas competitivas basadas en la calidad.
  • El despliegue de estrategias, programas y proyectos de calidad apropiados a la misión y a la estrategia de empresa, que sistematicen las actividades organizadas para el control y la mejora de la calidad.
  • Apoyar la implantación de la estrategia de empresa y de calidad en los procesos de cambio organizativo y cultural que facilitan los principios de la filosofía de dirección basada en la calidad, instaurando estructuras, sistemas, culturas y procesos apropiados.
  • La orientación estratégica hacia la creación de valor exige recurrir a prácticas de distintos tipos, que garanticen la integración de la calidad en el proceso estratégico de la empresa. Entre las prácticas fundamentales, podemos citar las siguientes:
  • Investigación e identificación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés claves.
  • Introducción de sistemas de objetivos y de medición de los resultados acorde con los principios de Gestión de la Calidad.
  • Técnicas para el estudio del mercado y de los competidores, como el benchmarking.
  • Desplegar ventajas en activos estratégicos como la calidad del producto, el servicio al cliente, la reputación de calidad o servicio, o la cultura de compromiso de los empleados.
  • Cooperación con clientes y proveedores para la mejora compartida de la calidad y la reducción de costes, como son programas de calidad concertada o equipos de desarrollo conjuntos de nuevos productos.
  • Prácticas de mejora continua y de orientación hacia la innovación y el aprendizaje,  son elementos valiosos para la regeneración de las competencias distintivas de la empresa. Estas prácticas son igualmente valiosas porque facilitan la adaptación de la dirección para responder flexiblemente a los cambios en el entorno.
  • Estructuras, sistemas y procesos estimulantes del compromiso, la participación y la cooperación.

Liderazgo y compromiso de la dirección

La GCT extiende la responsabilidad sobre la calidad a todos los niveles jerárquicos. Supone un cambio de los estilos de dirección, siendo necesario la adopción de diversos roles por parte de la dirección:

Las habilidades de un líder están mucho más en las destrezas para influir y persuadir, abriendo procesos de negociación y aprendizaje, que en las dotes de mando y control.

Los directivos también asumen una tarea de facilitadores internos. Los facilitadores deben actuar como guías para otros, desarrollando iniciativas y controlando las habilidades de los empleados asegurándose de que poseen el conocimiento adecuado a sus necesidades, y en caso contrario ofreciendo el entrenamiento adecuado en el momento oportuno (just-in-time training).

La tarea de la dirección no consiste en el control, sino en un papel de “entrenador” (coaching), concentrado en fomentar la participación de todos los miembros de la organización, en educar y ayudar a las personas para que asuman la calidad como su prioridad y hagan un trabajo con la mayor efectividad posible. En todas las organizaciones, las personas que mejor entienden el trabajo y la forma de mejorar sus procesos, son aquellas que las ejecutan a diario. Si la dirección es inteligente para aprovechar ese conocimiento, es muy probable que las mejoras sean más eficientes y, además, mejor recibidas que si han sido propuestas por aquélla. La tarea de los directivos pasa así a ser la de un líder en aprendizaje.

El compromiso de la dirección también conlleva una implicación personal visible y constante en la mejora de la calidad. Es necesario un compromiso en la práctica, en la ejecución integral del método.

El cambio del papel de los mandos intermedios

El compromiso de la dirección se debe además extender a todos los directores o mandos de cualquier nivel dentro de la jerarquía organizativa. La necesidad de lograr la movilización, la mentalización y la formación es especialmente trascendental en los mandos intermedios, pues en muchas organizaciones se han convertido en una de las resistencias más fuertes al cambio al aplicárseles un enfoque equivocado.

El papel de los mandos intermedios ha cambiado desde su raíz, ante las nuevas necesidades de la organización que adopta la GCT. En la organización tradicional de corte funcional, donde existe una clara división del trabajo entre quienes piensan, planifican y controlan frente a quienes ejecutan (personal de primera línea), los mandos intermedios son esencialmente resolutores de problemas y controladores.

La figura del mando intermedio no está condenada a desaparecer, aunque sí a perder peso (reducción de su número) y a una redefinición radical de su labor dentro de la organización:

  • Pasar a ser personal de soporte estratégico. La alta dirección debe estimular su participación activa, reconvirtiéndoles de supervisores en facilitadores o entrenadores, que adquieren razón de ser al facilitar con su experiencia y servicio el proceso de aprendizaje y la difusión de conocimientos a toda la organización.
  • Convertirse en orquestadores del cambio. Los mandos intermedios deben adoptar el papel de animadores del cambio, interrogando al personal de línea sobre el cómo y el por qué se hacen las cosas, y ofreciendo su asistencia para la mejora continua.
  • Desarrollar relaciones laterales empujando a la organización hacia estructuras más horizontales. Su posición intermedia en la organización les capacita para ayudar a identificar las posibilidades de cooperación interna, facilitando la creación y coordinación de equipos multifuncionales, así como convirtiéndose en sus directores.

Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias

La orientación a las personas es uno de los pilares en que se sustenta la GCT. Este principio establece que para, que la GCT de sus frutos, la organización debe desplegar conocimiento, habilidades, responsabilidad y compromiso por todos sus ámbitos, para inducir la germinación de una conciencia de calidad en sus miembros. La GCT asume que la calidad es algo que se hace “con las personas”, en vez de algo que se hace “a las personas”.

El principio de orientación a las personas se basa en la creencia de que los miembros de una organización que no ocupan puestos de dirección son los que mejor conocen su trabajo, y pueden realizar importantes contribuciones a la mejora continua y a la satisfacción de los clientes, cuando tienen el poder y la preparación necesarios y cuando la dirección sabe hacer aflorar todo su potencial.

El enfoque en las personas se materializa en prácticas concretas de gestión de los recursos humanos que deben incluir:

  • Desarrollo del compromiso de los miembros con la misión y los objetivos de la organización. Las prácticas de desarrollo del compromiso del personal están influidas por muchas acciones directivas (como el fomento de una visión compartida y de un clima de confianza), de diseño organizativo que favorezcan la participación, así como de gestión de los recursos humanos enfocada a su satisfacción.
  • Desarrollo de la motivación y del compromiso con la calidad de los empleados, estimulando la responsabilidad compartida y la autorresponsabilización.
  • Promoción de la participación de todo el personal en la mejora continua, descentralizando la toma de decisiones y dándole poder, autonomía e iniciativas para tomar iniciativas.
  • Planificación y mejora de las competencias de las personas, definidas en función de la misión y la estrategia diseñadas, por medio de la contratación, la formación  y la promoción.
  • Sistemas de reconocimiento que incorporen explícitamente recompensas del esfuerzo individual y de los resultados colectivos.
  • Conseguir una comunicación ascendente, descendente y lateral efectiva.

CALIDAD EN ACCIÓN

EL SISTEMA DE SUGERENCIAS DE VOLKSWAGEN (LANDABEN)

El sistema global de recogida de sugerencias planteadas por los trabajadores ha permitido al consorcio automovilístico alemán Volkswage (VW) ahorrar un millón de euros en la producción del modelo Polo en su factoría de Landaben (Pamplona) en los últimos dos años.

El éxito de la iniciativa lo dan las cifras: 9.000 sugerencias, de las que 3.700 eran viables y se aplican ya activamente en los procesos de fabricación.

VW fabrica anualmente en Navarra 274.000 unidades del modelo Polo y tiene más de 5.000 trabajadores fijos en plantilla.

Repartidos por toda la empresa hay tablones y carpetas con el documento base en el que cualquier trabajador puede plantear una sugerencia. Los mandos recogen y envían todos los documentos a la oficina central de sugerencias, que las registra y remite a los técnicos especialistas para su análisis. “Absolutamente todas las sugerencias se contestan razonadamente, cualquiera que sea su resultado”, explica Ricardo Sucunza, director de recursos humanos de VW Navarra.

“Aquellas sugerencias que son viables se recompensan económicamente con una cifra equivalente al 30 % del ahorro producido y un tope de 6.010 euros o la entrega gratuita de un vehículo del modelo Polo”, añade Sucunza. Desde que se puso en marcha esta iniciativa hace ahora dos años, la empresa ha gratificado a los empleados con 1,2 millones de euros por aportar sus ideas para mejorar la producción.

El mayor volumen de las sugerencias de los trabajadores hace referencia a la calidad de los procesos, la seguridad laboral y la mejora del medio ambiente. Este sistema de incremento productivo y mejora de rendimiento, voluntario y gratificado, se complementa con otro de carácter obligatorio, los grupos de trabajo, en los que la plantilla se reúne periódicamente por áreas para analizar conjuntamente el modo de producción e introducir mejoras.

Fuente: Muez, M. (2002), “Incentivos para mejorar la producción”. El País (Suplemento Negocios), 21 de julio, pp. 30.

Preguntas

  1. ¿Cree compatibles los sistemas de incentivos individuales y voluntarios con los sistemas de incentivos obligatorios y de trabajo en equipo?.
  2. Determine las circunstancias organizativas y culturales que son necesarias para que un sistema de estímulo a la participación de este tipo sea eficaz.
  3. Estudie cómo puede afectar a la participación del empleado los problemas de estabilidad y crecimiento de la empresa, inmersa en una industria (automóvil) con fuertes tendencias a la deslocalización.

Visión global, sistémica y horizontal de la organización

Otra característica singular de los nuevos modelos de Gestión de la Calidad es su carácter global. GCT se configura como una estrategia que envuelve a la organización completa: a cada departamento, a cada actividad, a cada persona, contribuyendo cada uno desde su nivel de responsabilidad. La palabra total quiere entonces decir que el éxito de la empresa está determinado por el comportamiento de la totalidad de las funciones, no sólo por el departamento de producción. La visión global de la Gestión de la Calidad moderna exige la participación de todos los miembros y de todas las funciones de la organización de cara a la satisfacción del cliente y a la reducción de los costes que no le añaden valor. La visión global de la organización se sostiene en prácticas de gestión por procesos y en un pensamiento sistémico.

Una organización es, pues, una inmensa red de relaciones internas cliente-proveedor, donde todos forman parte de un proceso, dentro de una cadena proveedor-cliente .

El objetivo de la gestión de procesos sigue siendo la orientación al cliente, aunque ahora (trasladando el concepto al interior de la organización) el concepto de cliente se amplía considerando como tales “todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y nuestros productos”. Sobre esta base, podemos diferenciar entre clientes internos y clientes externos. Cliente externo es toda aquella persona que no forma parte de la empresa, pero sobre la cual repercuten sus servicios pues es quien adquiere su producto. El concepto de cliente interno nace de la consideración de todos los empleados como involucrados en una relación proveedor interno-cliente. El cliente interno se define como aquella persona a la cual (actuando como un proveedor) entregamos nuestro trabajo, o dicho de otro modo, “compra nuestros documentos, información, procedimientos, materias o piezas, para agregarle su propio trabajo y volver a vender a otro cliente”.

Pero la GCT va más allá de la gestión por procesos, para extenderse a una visión sistémica. Cuando Deming habla de una transformación radical del estilo de gestión occidental, se está refiriendo a la transformación de las prioridades de la dirección para mudar un ambiente de competencia interna en un entorno de trabajo en equipo dentro de la organización. Incluso si la entrega de un producto aceptable resulta en un cliente externo satisfecho, la medición de la calidad del producto interno es conveniente porque hará posible satisfacer al cliente interno e identificar ineficiencias y actividades improductivas cuya minoración reducirá los costes de no calidad. Además de un desempeño eficiente del trabajo, es necesario el trabajo en equipo colaborando en la solución de los problemas y que todos sepan como trabajar en la misma dirección, precisamente la más productiva para el conjunto de la organización.

Un entorno de cooperación interna se caracterizará porque los miembros o unidades organizativos ligados por una cadena proveedor-cliente dentro de un proceso estarán dispuestos a la colaboración, escuchando mutuamente sus necesidades, investigando lo que sucede cuando los productos pasan al siguiente proceso, y debatiendo cómo satisfacer conjuntamente los requisitos de proveedor y cliente.

El diseño fragmentado de puestos de trabajo y la escasa rotación y polivalencia interna de los empleados se atacan con el fomento del trabajo en equipo. El trabajo en equipo da a la organización la oportunidad de beneficiarse de las sinergias generadas por varias personas trabajando en pos de un objetivo común. Se suele indicar que un indicador fiable de la madurez de la Gestión de la Calidad de una organización es su habilidad para mutar la diversidad entre sus empleados en una fortaleza, explotando su complementariedad con el trabajo en equipo.

Las prácticas de fomento de la cooperación interna y del trabajo en equipo adquieren gran peso para una GCT eficaz. Las razones son varias: facilita la comunicación entre unidades, y subsiguientemente la conformidad con los estándares; estimula el aprendizaje polivalente, basado en la compartición de conocimientos, destrezas y experiencias; y lo anterior facilita una mayor capacidad de adaptación de la organización a los cambios, inyectando flexibilidad y reduciendo los tiempos de respuesta en las acciones de la empresa.

El principio de visión global de la organización, plasmado en prácticas de gestión por procesos y de cooperación interna y trabajo en equipo, implica desechar  la organización taylorista, las jerarquías verticales y la división del trabajo máxima, para adoptar un enfoque horizontal que cruza las fronteras organizativas clásicas (secciones, departamentos, divisiones, niveles jerárquicos). La GCT comporta pues una organización horizontal, cuyo criterio de organización es más la agrupación de procesos con fuertes interdependencias que la división del trabajo.

Orientación a la cooperación

El enfoque hacia una organización abierta u organización horizontal en red, que extienda la cooperación más allá de los límites de la empresa, al conjunto del sistema de valor o supply-chain, se trata de un principio esencial para diseñar y conducir el sistema de GCT, sin el cual está incompleto.

Realmente, este es un principio extensión del anterior. Una visión global implica, además de entender sistémicamente todos los procesos internos de la organización, integrar igualmente los procesos externos de las organizaciones que le proporcionan bienes o servicios. Hemos dicho anteriormente que los problemas organizativos discurren a través de las funciones y unidades organizativas, pero también lo hacen sobrepasando las fronteras de la empresa, extendiéndose hasta los procesos de sus clientes y proveedores. Por ello, la Gestión de la Calidad permite comprender que los límites de la empresa con clientes y proveedores se hacen borrosos.

La cooperación externa facilita la implantación de otros tres principios: la orientación estratégica hacia la creación de valor, la orientación hacia el cliente y la orientación al aprendizaje y la innovación.

La implantación de este principio se lleva a cabo a través de prácticas como:

  • El establecimiento de alianzas estratégicas o de programas de cooperación profunda con sus proveedores, integrándoles en equipos de trabajo para el diseño y desarrollo de nuevos productos desde las etapas iniciales.
  • La práctica de la cooperación con los clientes mediante equipos conjuntos les permitirá participar en el diseño de los productos, así como hacer saber a la empresa sus quejas y sugerencias de mejora. Tanto esta práctica como la anterior forman parte de lo que se ha dado en llamar ingeniería concurrente.
  • Programas de mejora de los proveedores tipo calidad concertada, que permitan intercambiar conocimiento, información, experiencias o desarrollar nuevas competencias, para que aprendan a gestionar y mejorar la calidad y la eficiencia de sus procesos. Esta práctica es especialmente importante cuando los proveedores son PYME subcontratistas de grandes compañías. El estímulo al aprendizaje de las primeras ejerce un efecto multiplicador sobre la eficiencia de la relación comercial. Corporaciones como Nissan o Toyota tienen desde hace décadas grupos de consultoría que proveen asistencia gratuita a sus proveedores, llegando a ser la proporción de un consultor por cada 4-6 proveedores.
  • Reducir el número de suministradores, buscando una fuente de abastecimiento única para cada factor.
  • Programas de reconocimiento a la calidad de los proveedores, que pueden incluir recompensas tanto monetarias como no monetarias.
  • En todos los casos, las prácticas pueden incluir la conexión de los sistemas informáticos facilitando la automatización y agilización de las relaciones comerciales.

Orientación al aprendizaje y a la innovación

El principio de orientación al aprendizaje y a la innovación postula que la dirección debe liderar la organización abriendo las puertas al aprendizaje adaptativo y generativo, así como a la innovación incremental y radical. El principio incorpora pues dos clases de procesos de mejora:

1.     La mejora continua, basada en la innovación incremental y el aprendizaje adaptativo, resulta cuando las organizaciones aprenden de las consecuencias de sus actividades pasadas y, sin cuestionar el paradigma que guía la acción, emprenden nuevas actividades mejoradas. El enfoque de la mejora continua es atacar constantemente los focos de no calidad, cuestionando las prácticas y métodos organizativos.

2.     La mejora radical, asentada en la innovación radical y el aprendizaje generativo, resulta cuando cambios en el entorno o la discrepancia entre los resultados deseados y los resultados de las actividades del pasado conducen a cuestionar el paradigma guía de la acción organizativa. Este aprendizaje completo, al implicar enmiendas en las creencias subyacentes a la vida organizativa, es desestabilizante y revolucionario, aunque fundamental para la innovación y la creatividad en ciertos contextos.

El liderazgo de la dirección es condición sine qua non para la innovación, pues de su aplicación depende la asignación de recursos para I+D+i y la configuración del propio diseño organizativo y cultural apto para aprender. La implicación del personal en procesos de aprendizaje sólo es sostenible con el compromiso y la participación. La propia eficacia del aprendizaje descansa en el enriquecimiento de los conocimientos de los empleados y directivos mediante acciones de formación. En la medida que muchas iniciativas de mejora trascienden los límites organizativos internos y / o externos, se requiere igualmente el concurso de la cooperación (interna y / o externa) y del trabajo en equipo para favorecer el aprendizaje grupal e interorganizativo.

La puesta en práctica del principio de innovación y aprendizaje requiere usar prácticas en diferentes frentes. Entre las que la literatura en GCT resalta, se incluyen:

1.    Gestión por hechos o basada en información.

2.    Eltrabajo más importante a efectuar en un sistema estable es mejorar el proceso, en un esfuerzo sin fin. “El estudio de los orígenes del producto, río arriba, proporciona un empuje importante hacia la mejora” (Deming).

3.    El establecimiento de un sistema de calidad que documente adecuadamente los procesos, los procedimientos y las instrucciones de trabajo.

4.    Lamejora continua se apoya también en la formación del personal y de la dirección en las técnicas básicas de análisis y resolución de problemas, como pueden ser las siete herramientas de la calidad.

5.    El desempeño de esta práctica está así fuertemente condicionado por el grado de difusión de otros principios.

6.    Innovaciones organizativas que alimenten la experimentación con nuevos enfoques.

7.    Los procesos de mejora y de aprendizaje no se desencadenan automáticamente. Además de una gestión basada en hechos, un sistema de calidad bien documentado y un personal dotado con conocimiento y herramientas y motivado para usarlos, la innovación precisa una gestión sistemática. La técnica del ciclo PDCA de Deming es útil a estos efectos.

8.    Prácticas de benchmarking para aprender de las mejores prácticas de otros, sean de la misma o de diferentes industrias.

Orientación ética y social

El principio de orientación hacia los grupos de interés supone movilizar recursos para satisfacer las necesidades de sus grupos de interés clave, incluyendo empleados, sociedad, proveedores y accionistas.

Desde luego, se trata de un planteamiento que va mucho más allá de la simple pregunta de si es inmoral o injusta una producción de mala calidad. Se trata de un planteamiento muy próximo a los enfoques de responsabilidad social corporativa y ética empresarial. En el propio modelo EFQM se afirma que “el mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y a las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando así las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto”.

La introducción de este principio puede descansar en variadas prácticas.

1.    Acciones encaminadas a la resolución de problemas que influyen en la comunidad local

2.    Establecimiento de sistemas de GC que incorporen el respeto al medioambiente, el ahorro de recursos y la seguridad en los procesos y los productos

3.    Cooperación para prevenir o corregir los daños, el impacto medioambiental y el deterioro o agotamiento de recursos naturales

4.    Certificación del sistema (calidad medioambiental y calidad social y ética), como las normas ISO 14000 por ejemplo.

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