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Cómo tratar a los clientes

Autor: EMIGDIO A. MARTÍNEZ
Curso:
8/10 (3 opiniones) |8750 alumnos|Fecha publicaciýn: 12/01/2006
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Capýtulo 2:

 Etapas del abordaje a los clientes II

5. Establecimiento de las estrategias de abordaje

Las maniobras de abordaje de los clientes están asociadas básicamente a las estrategias de mercadeo que se estipulan como las más adecuadas a la realidad encontrada para el mercado como un todo y para los segmentos en concreto.

Estas acciones suponen suficiente claridad en cuanto al portafolio de productos que se presentará para cada grupo de clientes, donde no necesariamente se ofertará todo para todos, siendo posible hacer presentaciones parciales de los servicios ofrecidos.

También debe haber claridad tanto de las políticas como de las estrategias de precio con que se afrontará cada micro segmento, reconociendo que pueden ser potencializados al establecer precios diferenciales  consistentes con la capacidad adquisitiva que cada uno pueda tener.

De otra parte, se debe tener definido un plan de medios afín con la estrategia publicitaria y promocional, que contribuya a la imagen corporativa y la identidad de cada producto incluido en el portafolio, contando con el soporte de labores de mercadeo directo integrado, con acciones de telemercadeo, uso del correo directo y del internet.

La otra tarea que implica el abordaje, está asociada a la selección de la red de prestación de servicios o a la red de distribución y las particularidades que garanticen su eficiencia en la atención de los clientes, quienes también han de contar con medidas concretas de servicio al cliente, entendidas fundamentalmente como estrategia de mercadeo y ventas, antes que como labores de cultura organizacional, comprometiendo a los clientes internos en esta intencionalidad.

Es claro que a esta altura del análisis,  definir  las estrategias de mercadeo  facilitará la labor de la fuerza de ventas, no solo por la difusión de la empresa y de sus productos, al igual que el nivel de conocimiento alcanzado por los clientes objetivo y el mercado en general, sino también por que cada una de las tácticas definidas se constituye en argumento de ventas y en alternativas de respuesta a eventuales objeciones frente al bien o servicio.

6. Acciones de mercadeo directo

A partir de los anteriores pasos, se sucede una serie de momentos enfocados al trabajo de campo, que comienzan con labores de telemercadeo de verificación y consolidación de las bases de datos, para dar paso a una campaña de expectativa, que se hará simultáneamente con correo directo, manejo de impresos y uso de medios de comunicación acordes con los grupos de clientes objetivo, para luego retomar el telemercadeo, ahora enfocado a agendar la labor de la fuerza de ventas, concretando citas con los clientes potenciales.

7. Planeación del trabajo de campo

Una vez ubicados los clientes potenciales y precisada la agenda de visitas, se adelanta una identificación de su localización física, para que con base en esta actividad, se pueda tener una visión de la distribución geográfica de los clientes y se entren a definir  unos criterios de delimitación geográfica o de zonificación que facilitarán la adecuada cobertura del mercado objetivo, desde el punto de vista territorial.

Ya al interior de cada zona, se establecerán los ruteros, o secuencias de visita, que permitan la potencialización del trabajo de campo de la fuerza de ventas, al fijar una serie de criterios sobre los cuales se ha de determinar el número de clientes a visitar, calculados desde la ponderación de los tiempos promedios de visita más los tiempos promedio de desplazamiento.

Por supuesto, los estimativos varían de grupo en grupo de clientes y de acuerdo con el proceso de venta, el tipo de producto y las características del tipo de clientes promedio del segmento, pero, en cualquier sentido, lo esencial es que bajo estos parámetros se pueden llegar a construir informes de logro e indicadores de avance de la gestión de ventas como un todo.

8. El juego presupuestal

De manera simultánea a las labores de trabajo de campo, se abre camino a una tarea bastante importante que está relacionada con la adopción de procesos de diferido, aplicados a la carga presupuestal asignada para el período y para la totalidad del equipo de trabajo.

Independientemente de la mecánica con que se ha determinado el presupuesto y más allá de cuales personas o cargos lo hayan establecido, diferir las cargas presupuestales contribuye y garantiza en gran medida al cumplimiento  de  las metas de ventas del  producto, dado que están incorporando factores críticos para el buen logro de la gestión, tales como tiempo, ( año, mes, semanas, días....), zona geográfica, ( zona, rutero, cliente, ...) equipo de trabajo, ( gerente, asistente, supervisor, vendedores, ...), que, como bien se nota, son factores que  se encuentran integrados e interrelacionados.

Al identificar los logros parciales de la gestión de ventas se gana igualmente en el ajuste de los resultados, de periodo a periodo, de zona a zona, e incluso, de cliente a cliente, ya que al tener un control sobre éstos, se pueden adoptar los correctivos que eviten desfases mayores a los que pudieran darse por cualquier eventualidad originada en el mercado, facilitando el cumplimiento de las metas presupuestales ya señaladas.

9. El equipo de trabajo

Toda la estructura hasta aquí presentada retoma una consideración que ha ganado espacio en las empresas: la profesionalización de la fuerza de ventas.

Nada gana la empresa si su equipo de colaboradores no se encuentra preparado de manera idónea para asumir la responsabilidad de ser los ejecutores de las tareas señaladas, así como también se pierde  cuando se enfrenta a los clientes objetivo con una fuerza de ventas que no esté capacitada y motivada para cumplir a cabalidad con las labores asignadas.

De ahí que sea necesario tener claridad en los criterios y procesos de selección de la fuerza de ventas, así como en la labor de formación y desarrollo de la misma, sin dejar de lado la valoración de las condiciones socio económicas,  de crecimiento y desarrollo personal, tanto como profesional, que ofrece la empresa.

En definitiva, se debe conformar una fuerza de ventas que esté a la altura de los clientes.

10. Evaluación permanente

El requisito final en la planeación de la gestión de ventas concierne a la exigencia de hacer permanentes evaluaciones, tanto de entrada, como de proceso y de salida, para así identificar las metas alcanzadas y confrontar estos resultados con las metas presupuestadas.

Esta evaluación también habrá de señalar aquellos componentes críticos que han incidido en algún resultado desfavorable para la organización, anticipando las medidas correctivas a que hubiera lugar, siempre bajo criterios que contribuyan a  sacar adelante un proceso de mejoramiento continuo.

De aquí se deriva una serie de tareas muy importantes, que ayudan a  retro alimentar los procesos cumplidos y a garantizar la conquista de un cliente satisfecho con los productos que ha solicitado y que la empresa le ha ofrecido, dando paso a la reiniciación de un nuevo ciclo, que superará con creces las metas presupuestales y dará aportes para que la gestión gerencial pertinente sea mejorada paulatinamente, siempre en función del cliente.

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