En las famosas palabras de Aronoff  y Ward se afirma que: "Se ha dicho que los tres problemas más importantes a los que se enfrenta la empresa familiar son la sucesión, la sucesión... y la sucesión".

Paralelo a este lento proceso de cambio se van sucediendo, inevitablemente, los eventos familiares y con ellos, la eventual idea de ceder  la dirección del negocio a la próxima generación. Y he aquí el punto más importante: desde el mismo momento en que los hijos del fundador manifiestan su voluntad de ingresar en el negocio, que es cuando la organización adquiere formalmente el carácter de una sana Empresa Familiar, es decir, la Sucesión debe empezar a planificarse.

Él o los sucesores, deben vivir este proceso por voluntad propia, sin que signifique una imposición de nadie. Nada impuesto a la fuerza termina por cuajar en el espíritu de una persona. Extrapolando las palabras de Ricardo Bulmez a la Empresa Familiar: "No es lo mismo decir y sentir '¡Yo vivo con mis padres!' a '¡Yo tengo que vivir con mis padres'... Porque en el primer caso hay amor y en segundo resignación y resentimiento".

Una estrategia al gerente que desee despertar el interés de sus hijos en el negocio sugiere que la edad de seis años es la ideal para iniciar conversaciones acerca de "¿Qué te gustaría ser cuando crezcas?". Luego, cerca de los diez años el niño puede comenzar a conocer los sitios de trabajo del padre, siendo invitado a participar como ayudante alrededor de los 12 ó 14 años, lo que puede ayudarle a comprender los conceptos de negocio y trabajo. Un último paso sería incorporarlo a puestos de prácticas durante el verano. De esta forma "se invita, pero no demanda compromiso".

El esquema que se presenta a continuación resume dos ideas clave en el momento de la sucesión: la primera, de María Katiuska Cabrera, explica quiénes son los personajes involucrados directa o indirectamente en la toma de la decisión del sucesor, y la segunda, de Peter Leach, da cuenta de las seis opciones básicas que suele tener el fundador al respecto.