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Capítulo 4:

 ¿Qué hicimos nosotros?

6 - ¿Qué hicimos nosotros?

Dado que sólo disponiamos de 1 comercial (nuestro emprendedor) que además debía ocuparse de realizar todo el trabajo de investigación y administrativo, decidimos priorizar en base a volumen de negocio/esfuerzo comercial.

Este simple razonamiento nos permitió descartar:

A las empresas normales (clientes potenciales de verificaciones registrales y de informes prejudiciales) por poco volumen. A las empresas Empresas de selección de personal y directivos dado que sólo unas pocas ofrecían volumen suficiente. A Inmobiliarias, Entidades Financieras y Gestorías y consultorías por las dificultades de acceso.

Se descartaron también aquellos Bancos y Cajas de Ahorrro con los servicios centralizados por la dificultad de acceso y se optó por centrarse en aquellas entidades que al no tener el servicio centralizado convertía a cada una de las oficinas en un potencial cliente.

Otra decisión importante que se había tomado previamente y que no he comentado, es que el mercado debía ser localmente rentable. No queríamos que nuestro emprendedor se pasara el día de viaje.

Así pues, la decisión estaba tomada:

Nuestro emprendedor le iba a vender "consultas a registros" e "informes prejudiciales" a oficinas de entidades bancarias que no tuvieran el servicio centralizado; pues, cada oficina era un potencial cliente.

A continuación decidimos centrar aún más y ver cuantas entidades bancarias cumplían el requisito. Utilizamos un procedimiento rápido. Tomamos las "Páginas amarillas" y llamamos a la central de cada una de las Entidades para averiguarlo y lo averiguamos. Hicimos más cosas, nuestro emprendedor visitó antiguos conocidos, habló con amigos, se realizó una prospección aleatoria, y en resumen la conclusión acerca del mercado que le esperaba era la siguiente.

El mercado

Resumen que en su día redacté:

El Mercado está ocupado principalmente por 2 empresas especializadas que controlan una el 56% del total y la otra un 16%. Los niveles de precios están pactados entre ambas empresas. La de menor cuota, se ha posicionado como una empresa de alto nivel de servicio y alto precio con una cartera de clientes fidelizados principalmente en el sector empresarial y de servicios, y la otra, se posiciona como la alternativa de servicio adecuado a precio razonable, siendo sus clientes principalmente entidades bancarias, y más concretamente oficinas bancarias de entidades que no tienen este servicio centralizado - en el momento del que hablamos (1998), ello suponía unas 5500 oficinas bancarias, teniendo en cuenta que 2225 correspondían únicamente a 2 entidades.

Esta situación de equilibrio duraba más de 15 años

La mayor de ellas con una estructura de unos 40 empleados, contaba con un departamento comercial de 4 personas y un único directivo - el propietario de la compañía -. El plazo de entrega de los trabajos era de 5 días, los comerciales no visitan a los clientes.
La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con un departamento comercial formado directamente por los 2 propietarios al 50% y 3 administrativos. El plazo de entrega de los trabajos era de 7 días.

¿Qué haría Vd.?

La decisión final:

Nuestro emprendedor decidió y realizó varias cosas.
Se enfrentaría al líder.
Se centraría en un único producto (los informes prejudiciales) - el de mayor margen comercial - ofreciendo los demás productos sólo como valor añadido.
Decidió centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente decidió centrarse en una única Entidad Bancaria con 1500 oficinas, de las cuales seleccionó las 900 de mayor tamaño.
Las visitó todas personalmente en un plazo de 4 meses. Hay que tener en cuenta que las distancias de una oficina a la siguiente podían ser entre 100-150 metros, es decir estaban una al lado de otra. Además comercialmente, en una oficina, o bien el director o el apoderado, siempre están, con lo cual además están en disposición para recibir la visita. No se requería ni se hizo nunca la concertación de visita previa. Se trazaron 10 zonas sobre la ciudad en función de la facilidad del recorrido para maximizar el número de visitas diarias.

Recogía peticiones en el acto o las recibía por fax en la oficina.

Nuestro emprendedor simplemente salía cada mañana hacia su ruta visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o apoderado, dejaba la documentación, se despedía y entraba en la siguiente oficina. Además para nuestro emprendedor, dirigirse a este nicho de mercado presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias únicamente por la mañana quedaba perfectamente ogranizada su jornada. Por las mañanas visitaba, por las tardes realizaba el trabajo.

Mientras él realizaba el trabajo nosotros nos centramos en innovar el servicio que las oficinas habían recibido hasta ese momento. Algún ejemplo:

- Donde la competencia ponía sólo el nombre de la empresa en letras grandes y en negro sobre papel folio, nosotros creamos un logotipo de diseño moderno sobre papel satinado y en color.

- Donde la competencia usaba impresora matricial, nosotros usábamos inyección de tinta

- Donde la competencia entregaba en un sobre marrón todos los informes con un detalle a mano en el exterior, nosotros adelantábamos el informe por fax y enviábamos el original por correo.

- Cada carta, cada documento (no en los infomes) llevaba una frase diferente del estilo "Que las cosas vayan mal no significan que no pueda ir peor" lo cual acababa de perfilar lo que era un trato y relación distinta con el cliente. (De hecho aún recuerdo que algún apoderado colecionaba las frases, nos llegaron incluso a pedir el libro de origen)

Nuestro emprendedor trabajó muchísimo y ya se ganaba bien la vida, pero estaba decidio a hacerse un hueco permanente. Su facturació era insignificante comparada con el líder, tan insignificante que éste aún no se había enterado de la existencia de su nuevo competidor.

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