Prácticas y enfoques de capacitación y desarrollo I

Antes de revisar los diferentes métodos de capaci­tación y desarrollo, es importante recordar que cual­quiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre téc­nicas gerenciales pue­do ser atendido por supervisores y por empleados con poten­cial para ocupar esa posición.

Para los superviso­res, la actividad consis­tirá en capacitación res­pecto a cómo desem­peñar mejor su puesto actual. Para los emplea­dos sin responsabilida­des gerenciales los ta­lleres constituyen una oportunidad para desa­rrollarse a puestos ge­renciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles inferiores, las técnicas de la actividad son similares.

Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores. Nin­guna técnica es siempre la mejor; el mejor método de­pende de:

- La efectividad respecto del costo.

- El contenido deseado del programa.

- Los equipos e instalaciones con que se cuenta.

- Las preferencias y la capacidad del capacitador.

- Los principios de aprendizaje a emplear.

La importancia de estos cinco puntos depende de cada situación. Por ejemplo, la efectividad respecto del costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de ur­gencia. Independientemente del método que se selec­cione, habrá determinados principios de aprendizaje relacionados con él. La figura 10 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implican. Como puede verse en esa figura, algunas técnicas hacen uso más efectivo de los principios de aprendizaje. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje, como la lec­tura o la conferencia, constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Una con­ferencia, por ejemplo, puede ser el mejor método para un tema académico, dado su bajo costo en una cir­cunstancia en que haya que atender a un grupo muy numeroso. El capacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas a continuación.

A. INSTRUCCION DIRECTA SOBRE EL PUESTO

La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, básicamente para enseñar a los em­pleados a desempeñar su puesto actual. Es impartida por un ca­pacitador, un supervi­sor o un compañero de trabajo, y cuando se planea y se lleva a cabo de manera ade­cuada, este método incluye cada uno de los principios que se muestran en la figura 10. En la mayoría de los casos, sin embar­go, el interés del ca­pacitador se centra en obtener un determi­nado producto y no en una buena técnica de capacita­ción.

En la instrucción directa sobre el puesto se distin­guen varias etapas. En primer lugar, se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descrip­ción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él, destacando la importancia de la capacitación. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera, el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En  seguida, se pide al individuo en capacitación que imite el ejem­plo provisto por el capacitador. Las demostraciones y las prácticas se repiten basta que la persona domine la técnica.

Las continuas demostraciones proporcionan la ven­taja de la repetición y la retroalimentación. Finalmente, se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión, aunque el supervi­sor puede efectuar verificaciones selectivas para detec­tar dudas y aspectos que se pueden mejorar.

B.  ROTACION DE PUESTOS.

A fin de proporcionar a sus empleados experien­cia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Ade­más de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en periodo de vaca­ciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participa­ción activa del empleado como el alto grado de trans­feribilidad constituyen ventajas importantes de la ro­tación de puestos.

C.. RELACION EXPERTO APRENDIZ.

En las técnicas de capacitación que utilizan una re­lación entre un "maestro" y un aprendiz se  aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los traba­jadores de áreas técnicas muy específicas.

En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia al trabajo. La relación ex­perto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimenta­ción, la que se obtiene prácticamente de inmediato.

Figura 10:  Principios de Aprendizaje en Diferentes Técnicas de Capacitación y Desarrollo.

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