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Capacitación y desarrollo de los Recursos Humanos

Autor: osvaldo rojo
Curso:
8,20/10 (5 opiniones) |18119 alumnos|Fecha publicaciýn: 13/12/2006
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Capýtulo 14:

 Estudio de costos y efectividad de la capacitación

Las acciones de capacitación podrían ser capaces de lograr un cambio conductual en la organización, pero aún está por verse si tal logro es rentable. Puesto que el dinero es un factor limitante, necesariamente tiene que considerarse la dimensión económica de la capacitación.

El estudio de costo y efectividad resulta ser una herramienta sumamente útil si queremos evaluar la ca­pacitación. Por lo tanto, es necesario saber cómo hacer un estudio de costo y efectividad de la capacitación, para justificar el esfuerzo de capacitación desde una perspectiva económica, y también para evaluar su efecto económico para la organización.

Estos estudios generalmente no se llevan a cabo porque los capacitadores no calculan los costos reales de capacitación y tampoco fijan objetivos específicos de conductas deseadas cuando echan a andar los programas. Por tal motivo, ellos generalmente no tienen claros los objetivos que persiguen y tienen poca idea de cuánto les cuesta.

Las entradas de la capacitación son recursos huma­nos, materiales, tecnologías, administración y capital. Los resultados son conductas y las conductas produ­cen utilidades. Más aún, las salidas de capacitación tienen un impacto económico enorme. El programa de capacitación debería ser sometido a una evaluación y justificarse frente a usos alternativos de los recursos que se consumen en la empresa.

Los estudios de costo y efectividad no comienzan con el cálculo de costo total por programa. Se debe comenzar aclarando bien la definición de objetivos. Debe recordarse que no todos los problemas de mal desempeño de los trabajadores obedecen a problemas de capacitación. Pueden deberse a problemas de su­pervisión, equipamiento, de diseño, de ingeniería, de políticas, aún más, podría ser que la gente está desadaptada en sus puestos de trabajo y ese es un proble­ma de selección de personal y no de capacitación.

Si el propósito es resolver un problema de desem­peño en la organización, se deben considerar cuidado­samente todas las posibles soluciones. Se podría capa­citar a personas pero puede ser que otras soluciones, distintas a capacitación, sean realmente mejores.

·         LAS MANERAS MAS DEBILES DE EVALUAR LA CAPACITACION.

1.      Hacer una encuesta de opinión al final de la actividad preguntándole a los alumnos si les gustó el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cuál fue el mejor y peor relator. Esta forma evalúa ge­neralmente grados de popularidad.

2.      Preguntarle a los supervisores o a los iguales cómo se sienten los participantes en la actividad que se está desarrollando. Este es un método impreciso y difícilmente podrá darnos información útil para mejo­rar una actividad de capacitación.

3.      Averiguar qué le gusta al jefe de capacitación y qué lo hace sentirse bien acerca de los programas. Esta evaluación hará que los programas de capacitación sa­tisfagan las necesidades del capacitador y no las de los capacitados.

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