PAROS

Hemos tenido a los proveedores de equipos aquí para inspeccionar los equipos, pero solamente levantaron una lista de refacciones requeridas:

¿Saben que tenemos 55% de desempeño?
¿Saben que 33% de paros son para ajustes?
¿Pueden recomendar rotulas adecuadas?
¿En dónde está el análisis causa/efecto?

Una vez, compradas e instaladas las refacciones: ¿Cómo sabemos que los números van a mejorar?

Faltan:

- 5 Porqués con los operadores
- Diagramas de Causa/Efecto con los operadores

- La vida del operador va a mejorar mucho si arreglamos sus problemas. Es una situación Ganar/Ganar.
- Son técnicas que conocemos bien, pero casi no utilizamos.

Resultados Potenciales

- Capital desperdiciado en 3 máquinas
- Reducción de Tiempo Extra (37 horas/semana)
- Disminuye variación en Ensamble
- Disminuye Tiempo Extra en Ensamble

Hansei / Reflexión

- Algunas empresas se equivocan de "marco" en hacer Lean.
- Cuando el énfasis es en "usar las herramientas", no se requiere de pensamiento riguroso: se puede seguir el camino de menor resistencia.
- TPS es en esencia una forma de traer problemas a la superficie ahora, y responder ahora, en lugar de esconderlos.
- En el estudio de caso los problemas reales eran:

- Falta de medición
- Falta de comunicación
- Incapacidad de ver el problema
- Lo anormal llega a ser normal, "parchamos" el problema con acciones costosas.