El mundo digital y una diferencia importante

[1] El Mundo Digital y una diferencia importante: Cadena de valor de la industria y cadena de valor de la empresa...

Downes Larry -Chunka Mui en su libro “Estrategias Digitales para Dominar el Mercado”[2]hacen una reflexión sobre el modelo de Porter, aclarando que la ventaja competitiva se logra cuando una organización vincula las actividades de su cadena de valor a menor precio o de manera más experta que sus competidores (tal como venimos mencionando…).

Continúan diciendo que para muchas organizaciones, en especial las de servicios, el producto en sí es la información o se basa en ella. Las que producen bienes materiales le dan a la información un uso intensivo generando herramientas que les permita desarrollar inteligencia comercial.

A las fuerzas tradicionales expresadas por Porter (compradores, proveedores, sustitutos, competidores y nuevos emprendimientos) le agregan nuevas fuerzas como: la digitalización, la desregulación y la globalización.

Un concepto sumamente interesante de estos autores es “el marco temporal" [3] donde demuestran con ejemplos que el desarrollo de una estrategia tradicional supone un horizonte de tiempo de 3 a 5 años, pero que en el mundo digital hablamos de un horizonte que va de los 12 a los 18 meses[4]. En el mundo de la informática encontrarán algunos fenómenos para estudiar (caso Intel, por ejemplo).

Ante las nuevas fuerzas y un marco temporal mucho más acotado, se hace prácticamente imposible definir un horizonte de 3 a 5 años, de la misma manera que se complica plantear 3 cadenas de valor. Sumémosle la Misión y el resto de los componentes del pensamiento estratégico, la gestión de los recursos humanos por competencias alineados con los valores organizacionales, un contexto sumamente inestable, dinámico y turbulento (por no llamarlo caótico) y la resistencia de muchas empresas a adoptar tecnologías que les faciliten la gestión, como Intranets, Extranets  y un  E-business que integre la organización con el resto de las fuerzas actuantes en la cadena (proveedores, socios, clientes, etc.).

Downes Larry - Chunka Mui, plantean que hay nuevos players que fundan nuevas cadenas de valor rápidamente, dejando obsoletas las ventajas, estrategias y cadenas de las empresas con modelos tradicionales. Y en función de este planteo hablan de desechar las cadenas de valor tradicionales en lugar de buscar su optimización. Como ejemplo[5] de ello mencionan el caso del Barclays Bank, que lanza una galería comercial electrónica, dando a sus usuarios de tarjeta de crédito las amplias posibilidades del comercio electrónico.

Si comparamos este caso con una tienda de compras tradicional, podríamos hacer varias observaciones y anotaciones al respecto. Como punto principal mencionamos que las tiendas tradicionales tienen como activo y coste principal su infraestructura, y su beneficio principal se desprende de la renta.

No creo que sea necesario seguir con uno u otro enfoque en un 100%: ¡¡¡no seamos extremistas!!! En todo caso dígale a “Mr. Shopping” que al terrible edificio que construyó y decoró, le agregue uno virtual, ofreciendo posibilidades de compra / venta on line las 24 hs del día los 365 días del año, combinando ofertas, invitando a los usuarios del shopping on line a visitar su espacio, motivando, premiando, siendo creativo...

Ambos mundos pueden convivir en el mismo lugar, y pueden ser aprovechados en función de las necesidades particulares de los consumidores / usuarios…

Recuerdo que a principios del 2000 se hacía el mismo planteo, pero el análisis se fundaba en los modelos de negocios. El planteo era si resultaba conveniente un modelo puramente digital o uno combinado (con actividades on y off line).

Otros ni opinaban sobre el tema y seguían con la postura tradicional industrial de la tecnología para los equipos, las plantas industriales y la gestión, pero no para los mercados.

O sea que me da la sensación de que con estos planteos, en cierta forma volvemos al principio, o estamos en plena transición…

Según mi opinión creo que los modelos combinados (con actividades on y off line) son los más adecuados y los que ofrecen mayores posibilidades y flexibilidad a la hora de competir. Por lo cual profundicé sobre la interacción estratégica (Estrategia-Estructura- Cultura),  sobre las 3 cadenas de valor y sobre el desecho de las cadenas de valores. Creo que el modelo tradicional es demasiado lento y creo que el otro es un escenario extremista.

Hasta acá hemos hablado de la cadena de valor de las empresas, de las actividades que tienen asociados sus respectivos costos y que generan determinados beneficios. Ahora para continuar con este efecto sinérgico entre beneficios, actividades y recursos, es necesario pensar en el entorno y en la cadena de valor de la industria donde actúan nuestros negocios (y más allá de nuestros negocios también...).

Por ejemplo en la publicación de mi primer libro “Pensar y Emprender” decidí que su comercialización hacia el mundo fuese a través de la cadena de valor digital [6] de la industria del libro. Los resultados demuestran que una nueva cadena de valor y un nuevo modelo de negocios “digital” hicieron que mi libro fuese adoptado por varios países en menos de un año: USA, Canadá, Italia, Alemania, Francia y Japón, entre otros (a través de librerías virtuales regionalizadas), y  por la misma editorial para todo el mundo, provocando ventas en España, México, y otros países.

Luego opté por su segunda edición con otra editorial: ésta sólo se mueve en el mercado local y con la cadena de valor tradicional [7], y para el mismo período de tiempo, el libro se encuentra distribuido en algunas librerías de un par de ciudades.

Un modelo parece ser el adecuado y el otro el incorrecto, pero permítanme expresarles mi visión al respecto: en tanto que un modelo me permite la rápida salida al mercado, un posicionamiento internacional y su venta a precio internacional “lo que hace que localmente sea caro”; el otro me permite el reconocimiento local, a precio local. Ambos modelos combinados parecen ser la solución, en este caso...

Creo que cada empresa puede tomar ambos enfoques extremistas (el de Porter y el de Downes Larry - Chunka Mui) para competir donde más le convenga, ya que de la combinación del enfoque tradicional y el digital se obtiene el modelo adecuado para contextos competitivos, dinámicos y turbulentos.

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