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E-business aplicado al plan de negocios

Autor: Ariel Moncalvo
Curso:
9/10 (7 opiniones) |2937 alumnos|Fecha publicación: 10/11/2009
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Capítulo 10:

 Creatividad dentro de la organización

Creatividad dentro de la organización [1]

El desarrollo creativo en los límites intraorganizaciones, es decir, dentro de la organización, funciona horizontalmente. Vale decir, en estructuras flexi­bles, con equipos orientados a proyectos que uno lidera y coordina, mientras el resto asiste y aporta "valor agregado” al trabajo.

La horizontalidad está dada por el modo en que se estructura la asignación de los roles dentro de la organización. Cada uno sabe qué decisión debe tomar, cuáles son las responsabilidades que tiene a car­go y con qué márgenes contará para la administración y niveles de sus recursos. La figura del superior inmediato ya no entorpecería su desen­volvimiento, sino que actuaría como soporte, guía, facilitador de re­cursos, conocimientos, energía y motivaciones. ¿Ejemplo? Sí. Fíjense con qué ganas trabajará la típica secretaria de toda la vida a la hora de liderar un proyecto, y no digo secretaria subestimando al sexo opuesto o desmereciendo el puesto de secretaria; al contrario, pienso que si se las prepara adecuadamente y se les da la participación que merecen, serían personas muy valiosas en la organización. Generalmente saben todo lo que pasa, qué hacen los “jefes”, los problemas de la empresa, por qué se quejan los clientes, y hasta qué cosas habría que hacer para mejorar como equipo, como empresa.

Lo importante no es buscar un especialista en liderar proyectos para que “lidere proyectos”, sino más bien hay que crearlos, formarlos. Algunos tardarán más y otros menos tiempo en ser líderes de proyec­tos, pero todos cumplirán esa función. Se aconseja la mayor rotación posible de puestos y roles para que cada uno haya estado a cargo, en algún momento, de funciones en cada sector y para que todos sepan hacer todo. El que hoy es líder mañana puede hacerse cargo o colabo­rar en el desarrollo creativo o en la parte estratégica o analítica.

Hay determinadas funciones que no se pueden cambiar. Por ejem­plo, un publicista no puede convertirse de la noche a la mañana en un programador experto, y a la inversa, pero sí ambos pueden colaborar de alguna forma a fin de saber la lógica que requiere el trabajo del otro, pueden preguntar y aportar, ya que ese desconocimiento es el que lleva a la innovación y a la acción, a ver las cosas desde otro ángulo.

A nivel de “incentivos económicos”, se trata de fomentar el liderazgo dando participación a todos y recompensándolos según el éxito del proyecto. De esta manera habrá un punto más por el cual todos serán jefes, responsables, asistentes y secretarios: para equilibrar las riquezas, pues el intercambio y rotación de áreas ayudará a que se comparta y se sepa qué se siente estar realmente en el lugar del otro.

Éste es un ejemplo más de cómo se puede competir aprovechando las ventajas de la globalización.

El proyecto está al alcance de todos los participantes, todos son parte de él, todos conocen todas las reglas, los roles. Como decíamos, el asistente de hoy puede ser el jefe de mañana. Las jerarquías apenas son categorías inventadas por el mismo hombre que destruye, explota y humilla a su “empleado”.

Además, no se pierde la identidad cultural. Ninguno deja de apor­tar desde su esencia, el publicista le puede sugerir al programador ideas muy creativas que harán mejorar el trabajo de aquel, sin dejar de ser publicista uno y programador el otro.

Se mantienen las costumbres de cada uno, las preferencias se equi­libran hacia un trabajo más dinámico, eficiente y ameno desde el punto de vista del “ambiente laboral”, respetando la identidad de los clientes, del mercado, de la cultura a la que está dirigida el proyecto, y de la identidad de las partes cliente-empresa.

El desarrollo creativo es una filosofía empresarial y social, un estilo diferente para organizar la observación de las cosas, que avanza en la pregunta y repregunta constante: “¿Por qué las cosas se hacen así?”.

Para esto harán falta personas dinámicas, con energía para generar y hacer las cosas bien; pues serán tales rasgos los que completarán una empresa con propiedades análogas. Contribuirá, como decíamos, a focalizar, optimizar y dirigir la oferta para poder aprovechar las diver­sas oportunidades de la comunidad estudiada y el sector en el cual se desarrollan.

Integrar todas estas sugerencias en un solo procedimiento inicial podría resultar poco efectivo, de modo tal que, a la hora de pensar ideas, tome cada punto como una etapa de generación de posibilidades. Luego reúnalas y evalúe lo obtenido para llegar al boceto sobre el cual trabaja­rá, llegado el caso de que dentro del abanico de alternativas surgidas haya alguna que considere adecuada a sus fines y necesidades.

Todos estos ítems mencionados integran el plano de lo “ideal”, pero no todos poseemos las mismas habilidades y/o capacidades. De hecho, no tiene que ser necesariamente así. Lo que se ha ofrecido no son más que “sugerencias”. Tenga en cuenta que existen diferentes tipos de inteligencia: verbal-lingüística, visual-espacial, lógico-mate­mática, musical-rítmica, corporal, intrapersonal e interpersonal. Basta­rá, entonces, con explorar las propias para optimizarlas y trabajar de modo más efectivo. De allí que resulte tan importante que las organi­zaciones contemplen esto y tengan una estructura flexible, orientada a diversos proyectos a través de los cuales se puedan identificar las fortalezas del perfil de cada uno.


[1] Material del libro Pensar y Emprender. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 4. Pág. 47.

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