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E-business aplicado al plan de negocios

Autor: Ariel Moncalvo
Curso:
9/10 (7 opiniones) |2937 alumnos|Fecha publicación: 10/11/2009
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Capítulo 13:

 ¿Cómo llegamos hasta acá?

¿Cómo llegamos hasta acá? [1]

El análisis reciente se inició observando dentro de la organización (cadena de valor individual). Luego llevamos el análisis fuera de la misma (cadena de valor de la industria). De igual forma pasa con los negocios y su ciclo de vida. Primero el emprendedor comienza por optimizar recursos, tiempos y actividades propias de la organización (interior) y luego mira el entorno (exterior).

Ahora bien, usted no debe necesariamente seguir el mismo recorrido. Usted tranquilamente puede planificar el límite de su ambición (visión), luego analizar como será el entorno en el que se desempeñarán sus negocios, y por último llevar ese análisis al interno de su organización. De tal forma, usted estará en condiciones de modificar sus actividades, sus procesos y sistemas; podrá realizar algunas modificaciones en la manera de gestionar el negocio, y esto favorecerá el cambio cultural (fundamental para que su plan estratégico funcione).

El cambio cultural es algo muy difícil de lograr, pero con el análisis realizado en este libro espero darle una mano (aunque sea en el enfoque o posible enfoque a seguir...).

Le recomiendo leer el capítulo de “Pequeños cambios traen grandes consecuencias.”

¿Hacia dónde nos dirigimos?

Con respecto a la interacción estratégica, les mostraré una profundización de la misma que se adapta tanto a la cadena de valor digital como a la tradicional.

Comenzamos este capítulo explicando la interacción entre la estrategia, la estructura y la cultura. Luego vimos la importancia de analizar la cadena de valor de la empresa y de la industria. También explicamos las diferencias entre las cadenas de valor tradicionales con las digitales.

Ahora llegó el momento de ver las diferencias entre la interacción estrategia-estructura-cultura de un modelo tradicional, con la necesidad de un análisis más profundo para los negocios digitales.

Etapa 1 de la Interacción:

Se pasa de un simple planteo de la estrategia a un bloque más completo, llamado Pensamiento Estratégico. La Estructura se transforma en Configuración estructural y la cultura trabaja en el ámbito de la implementación, pero con una fuerte influencia social y una gran atención en el campo “Humano” de la comunidad. Ni la Estrategia ni la estructura dejan de existir, es que éstas pasan a formar parte de un “bloque estratégico” más dinámico y profundo.

Gráfico

Etapa 2: Nueva Interacción por bloques, y a medida de cada Empresa.

Habrá casos en los cuales sólo se tendrá explícito una parte del pensamiento estratégico, pero es válido de la misma forma, ya que el resto de ese pensamiento puede estar en pleno desarrollo y evolución, o bien se puede pensar en el pensamiento estratégico como algo general [2] y la posterior profundización de sus componentes.

Este planteo por bloques dinámicos hace todo más rápido, ya que en los modernos modelos de negocios no hay discriminación entre los sistemas políticos, tácticos y operativos.

Los modernos modelos de negocios cambian constantemente y se redefinen en función de cada proyecto y de la necesidad de cada empresa. Esto no implica una organización sui generis, pero sí un modelo combinado (real/virtual) dejando parte de la estructura y de los recursos “físicos” para tener mayor flexibilidad y respuesta.

Gráfico

El Enfoque Humanístico:

El Pensamiento Estratégico y la Cultura: Como dijimos, el pensamiento estratégico es lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia, valores y creencias a la hora de competir (forma de ser, actuar y pensar de las empresas). Es lo que hará que nuestra estrategia sea única y nuestro modelo de negocios rentable, y el que nos llevará al éxito deseado. Tal éxito o consagración no siempre se refiere en un 100% en términos económicos, sino también en valores que se traducirán en la sustentabilidad de la organización, a través de su rol en nuestra gente, que hace, que hará, y será participe de la formación de nuestra cultura.

Como se mencionó, hay muchos factores en los cuales su forma de competir no puede influir, pero en muchos aspectos de la cultura sí puede e influye (y más de lo que se imagina) desde el momento en el que aporta educación o capacitación a sus humanos, a quienes a veces se trata sólo como recursos (ya desde su selección). Otro ejemplo sobre cómo su empresa influye sobre la cultura, es en la forma de trabajar: “nosotros trabajamos así”, “acá las cosas se hacen de esta manera”. ¿Desde cuándo nos sumamos a la inoperancia y a la falta de creatividad? ¿Tan ciegos estamos que no vemos la necesidad de cambio? Soy un convencido de que es nuestra culpa que el país esté así: después de todo tuvimos, tenemos y tendremos los dirigentes que nos merecemos (y no me refiero sólo a la política) porque somos parte de esa dirigencia que fracasó como comunidad y pueblo.

Además, porque nosotros somos así. Porque nos encargamos de crear ese entorno corrupto en el cual crecen  las generaciones que gerenciarán el país. Es la misma cultura la que justifica el individualismo, el ventajismo, y corrupción. Si los padres son ladrones ¿qué se puede esperar del hijo? ¿Que sea cura o docente? Desde hace tiempo vemos que “la cometa” o “el diego” son parte de la viveza criolla, entonces ¿cómo podemos pretender tener dirigentes honestos y derechos, si nosotros desde abajo somos parte de esa dirigencia?

Las Empresas que utilizaron bien el pensamiento estratégico y que supieron adaptar su modelo de negocios, son todas aquellas que resistieron la crisis digital, la caída de las punto.com. Ahora habría que ver cómo o de qué forma ayudaron a cumplir su rol en la sociedad.

Llegó el momento de aclarar: ¿Cómo separo el pensamiento estratégico de la cultura?

-Fácilmente: piense en su organización como un objeto económico solamente, y en función de ello defina su negocio como usted quiera, insista en no valorar a sus empleados, maltratando a sus clientes y subestimando a los competidores ¿Vio? Le dije que era fácil.

Ahora, según mi punto de vista y conciencia, eso es todo lo que no hay que hacer y que lamentablemente abunda...

Cultura

Las producciones que generan las actividades de los integrantes de una comunidad, muestran la existencia de una serie de pautas y valores, compartidos por intereses y necesidades, a través de las cuales se configura la identidad de dicha conglomeración. Siendo las formas de tales producciones aquellas que nos conducen a los rasgos y principios culturales.

La palabra cultura alude al cultivo de la tierra. En este sentido, trata de las propiedades del territorio de pertenencia. De allí que cuando se habla de cultura empresarial se está apelando a las formas, propiedades, principios y códigos en función de los cuales se desenvuelve la empresa. Es la visión, misión y valores de un grupo. Su patrimonio. El patrimonio cultural ayuda a comprender la “lógica” operativa, simbólica y cognitiva de una agrupación, y permite desentrañar aquella que participará en su interrelación con otras comunidades, grupos, competidores, etc.

Prácticas Sociales

Las prácticas sociales son precisamente los mecanismos que incorporan los grupos para sus producciones. Es, digamos, la forma a través de la cual se estructuran y organizan los valores y principios de reconocimiento, identificación y pertenencia de la comunidad. Integran estas prácticas de usos y costumbres, los ritos, la comunicación (con sus códigos formales e informales), la jerarquización que se le atribuye a cada elemento del patrimonio y el lenguaje. Al respecto, es importante señalar que las prácticas son “evolutivas”, vale decir, que se reconfiguran, ajustan y modifican a lo largo del tiempo y de acuerdo con las experiencias vividas por el grupo.

Identidad Cultural

La identidad cultural es el compendio de valores del patrimonio que los integrantes de la comunidad refuerzan y actualizan mediante sus prácticas sociales. Son las cualidades y prioridades que se le asignan a cada elemento de su cultura y aquellas a las que se adhiere. Sintetiza la matriz medular de la cultura y se expresa a través de los usos, creencias, forma de ser y pensar del grupo.

Componentes del Pensamiento estratégico: A partir de ahora separaremos el pensamiento de la configuración estructural para un análisis más claro, más simple, y para brindarle un orden al gráfico y a su mente.

 

Sus componentes son: Visión, misión, valores, modelo de negocios, la estrategia, los planes operativos y los planes de acción (los dos últimos son los que permiten trabajar sobre el mejoramiento continuo del pensamiento estratégico, y el recomienzo del ciclo).

i)      Visión [3]: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo) acerca de lo que desea lograr con su empresa, ¿Adónde quiero llegar? Puede ser algo filosófico: ser líder del sector a nivel nacional o mundial, o algo más bien práctico: ampliar el negocio a otras localidades y / o provincias.

ii)    Misión:¿Cómo vamos a lograr la visión? ¿Qué vamos a hacer año a año para concretar ese sueño,  para que deje de ser fantástico?  También podemos optar por algo más bien filosófico: innovando en cada nuevo desarrollo y generando relaciones de alta calidad con cada cliente, o un perfil más práctico: desarrollar canales de venta virtuales, ampliar las unidades de negocio, realizar alianzas estratégicas.

iii)  Valores:Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de su empresa, que serán fundamentales para alinear a sus colaboradores dentro del pensamiento estratégico empresarial.

iv)   Modelo de negocios [4]: El modelo de negocios nos va a indicar cómo se configurará la empresa internamente, es decir, su pensamiento estratégico, configuración estructural y cultura, y su dirección hacia el externo, o sea, los clientes, la competencia, la tercerización (se establecen las actividades que por algún motivo estratégico quedarán en manos de terceros), etc., incluyendo también el modo en que se obtendrán los beneficios, ya sean internos o externos.

Hay tres aspectos que determinan “básicamente” el modelo de negocios:

  • ¿A quién le vendo? Esto es BtoC (de empresas a consumidores, ejemplo librerías), BtoB (de empresas a empresas: una empresa que compra a sus proveedores), CtoC (consumidores a consumidores, como por ejemplo, los canales de remates), CtoB (de consumidores a empresas, como por ejemplo las bolsas de trabajo).
  • Debe contemplar el tipo de actividad, como ser los buscadores (Yahoo), proveedores de Internet, servicios digitales (Geocities.com), etc.
  • El tercer elemento en cuestión tiene que ver con la fuente de ingresos, por ejemplo, la creación de mercados (ebay.com), ventas tradicionales (Amazon.com), por comisiones (líneas aéreas), ¿por publicidad? (yahoo.com).

En general, las empresas combinan las diversas variables hasta encontrar el modelo que resulte más adecuado para obtener sus beneficios y aumentar los de sus clientes. Otros ejemplos pueden ser: Amazon y su programa de afiliados, el Wall Street Journal, que cobra por suscribirse al newsletter, o los sitios que desarrollan comunidades y trabajan sobre éstas.

Para evitar incoherencias es fundamental englobar el modelo de negocios dentro de la esencia cultural y empresarial. Es determinante que el modelo esté integrado con el pensamiento estratégico, si bien lo definimos como parte o componente del pensamiento, lo que estamos diciendo es que es prácticamente imposible separar la identidad de las empresas de su forma de actuar.

v)    Estrategia:Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos para llegar a cumplir los objetivos que nuestra percepción del futuro nos indica. Al definir la visión definimos “un horizonte y un tiempo”, la misión nos da los lineamientos, y esos lineamientos se traducen en estrategia/s para competir; tendremos rivales (con  sus respectivos objetivos, muchas veces similares) y debemos aplicar elementos y herramientas para llegar a cumplir con nuestros objetivos sin que nadie se interponga. Es por eso que existen las estrategias. Si prefiere una definición un poco más académica: La estrategia indica “cómo va a competir la empresa”. Debemos marcar distancia con respecto a nuestros competidores, así que es necesario elegir elementos diferenciadores que nos hagan únicos. Es el valor agregado creativo, que permite alcanzar los objetivos de quienes hacen y participan en su empresa. O sea, en términos globales, la estrategia responde a dos ámbitos de operación: el interno (RRHH, Tecnología, $) y el externo (competencia, mercados, proveedores, etc.).

vi)   Planes operativos[5]:Los planes operativos especifican los detalles de cómo irán a alcanzarse los objetivos[6] generales del pensamiento estratégico. Cada área de la empresa debería elaborar un plan operativo para implementar la estrategia global de la empresa y para lograr los objetivos de su propia área. Según mi opinión, los planes operativos tienen un plazo (corto-mediano), una duración, un vencimiento y deben ser renovados, el ciclo debe recomenzar.

Tipos de Planes Operativos:

(1)  Presupuesto:Para implementar la estrategia se asignan recursos y éstos se organizan en un presupuesto.

(2)  Son también planes operativos los procesos, procedimientos, las herramientas y mecanismos que facilitan la comunicación de la organización. Se especifican más adelante porque estos elementos son los que permiten dar forma o influir sobre la cultura y permitir que el pensamiento estratégico se cumpla y no sea “algo” fantástico…

(3)   Políticas:En algunos casos duran sólo el horizonte de tiempo que los directivos desean, pero en general hablamos de planes atemporales, y para tales casos son considerados planes operativos “contradictoriamente a la definición”. Especifican cómo se van a manejar las actividades internas de la organización. Pueden ser generales (Política de privacidad de un sitio Web: “para registrarse debe conocer y aceptar las políticas de privacidad del sitio...”) o específicas (“la información proporcionada por el usuario es para mejorar su estadía en el sitio, no se divulga a terceros...”). Las políticas son guías, establecen límites, y representan un marco de referencia.

(4)  Reglas:Son parámetros que la empresa exige para regular las actividades y comportamientos. Deben ser cumplidos por el interés de ambas partes. Por ejemplo, puede ser con respecto al uso de uniformes (vestimenta), calidad (respetar normas ISO), seguridad (accesorios de precaución como casco, protectores auditivos, etc.).

(5)  Programas:Es la combinación de actividades y tiempo para alcanzar determinados objetivos, por ejemplo: organizar un plan de capacitación a la fuerza de ventas, que dura dos meses, para la implementación de una nueva herramienta informática.

(6)  Procesos:Son las etapas (actividades, acciones o toma de decisiones, que guardan una estrecha relación entre sí y cierta dependencia) orientadas al logro de determinados resultados. Dichos resultados están influidos y determinados por el valor agregado que cada una de las actividades que conforman el proceso le aportan al mismo. En el sentido organizacional hablamos de un progreso que debe ser evaluado y revisado en forma constante para el mejoramiento continuo.

(7)  Procedimientos:Implican un orden de ejecución e implementación de actividades para realizar un trabajo. Es lógico que dichas actividades tengan una estrecha relación y dependencia entre sí (ejemplo: procedimientos en la seguridad de la información “actividades a realizar para proteger su PC...”).

Plan de Acción vs. Plan Operativo: La primera diferencia entre plan de acción y plan operativo, es que el plan de acción es el día a día, y el plan operativo es la suma de los días. En tal sentido decimos que el plan operativo es de carácter más global que el plan de acción. Es más, el plan operativo anual incluye varios planes de acción.

El plan operativo va a indicar año por año cómo se hará posible concretar el pensamiento estratégico.

De esta forma llegamos al análisis de performance del modelo de negocios. Esta etapa intelectual convierte el modelo de negocios en un factor destructivo de “lo tradicional” dentro de la organización. Es decir, si el plan operativo va a generar vicios culturales dentro de la organización, el modelo de negocios los rompe. Cuando la configuración estructural no responde al pensamiento estratégico, el modelo de negocios será, o debería ser, el indicador de que algo anda mal. Ejemplo: cuando la misión, la visión, los valores, etc. son una revisión rutinaria en la organización, es decir, se convierten en un vicio cultural, que se esfuma en cada empleado con anteojeras que hay en la organización, y cuando vemos que a nuestro alrededor otros innovan, ganan participación de mercado y comienzan a comprender mejor a los clientes, es ahí cuando el modelo de negocios rompe con el vicio cultural. Caso contrario, se comienza la curva descendente. Es importante hacer una revisión de los procesos en períodos cortos, e indagar en cada uno de los componentes del pensamiento estratégico: es en ese momento en el que se replantea el pensamiento estratégico, se cuestiona la cultura y se ajusta la configuración estructural.

Configuración estructural: Si bien la separamos del pensamiento estratégico, no pierden la relación sinérgica que mantienen, es más, podrá observar que a pesar de que marcamos un antes y un después entre la configuración estructural y el pensamiento estratégico, algunos elementos de la configuración estructural forman parte y están definidos bajo el paraguas del pensamiento estratégico. Está bien que sea así, ya que siempre habrá elementos que unan a ambos conceptos.

Al hablar de configuración estructural nos referimos, entonces, a los procesos, procedimientos, sistemas, formas y canales de comunicación, mecanismos existentes para que el pensamiento estratégico y sus componentes tengan sentido, sinergia y coherencia. Se debe hacer una revisión constante de la configuración estructural, de forma tal que permita ver y torcer la situación hacia el escenario más deseado.

Sistema[7]:Conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un “todo unificado”.

Sistemas cerrados: No son influidos por ni se relacionan con el entorno.

Abiertos:interactúan dinámicamente con su entorno.

La Organización como sistema: en la actualidad, al hablar de organizaciones nos referimos a sistemas abiertos, aunque muchos casos se mantengan al margen de lo que sucede en el exterior. Resulta casi imposible ignorarlo y ver de qué forma afecta la organización y los componentes que hacen a la misma.

De esta forma, decimos que las partes que hacen a la organización son sus empleados, los recursos que éstos administran y las herramientas que utilizan para gestionarse. Del mismo modo hablamos de factores intangibles tales como la comunicación, la motivación, la forma en que se relaciona la gente, la forma de trabajar, el impacto de las decisiones, etc. Todo eso se organiza con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Ingresan recursos al sistema (input), éstos reciben cierta influencia (transformación en la “organización”) y se produce la salida de estos factores “modificados” (output), el ejemplo más común para su comprensión, es que ingresan materias primas, éstas se transforman en la organización, y se venden como producto elaborado. Pero lamentablemente es más complejo que esto, ya que no sólo entran y salen recursos.

Como decía anteriormente, es casi imposible ignorar el entorno porque los empleados, al irse  de sus  trabajos, “salen” y continúan con sus vidas, reciben influencia del contexto, del mismo modo que llevan “esa huella” que la organización les aporta. Es decir, es un ir y venir de influencias que en momentos de transición puede parecer un caos (por ejemplo en momentos de crisis económica o social), pero en algún punto esa situación se normaliza. Este tipo de situaciones puede darse en aquellos casos en los que hay una cultura fragmentada, en la que cada cual atiende su juego, y cualquier ruido genera inestabilidad.

Está en los managers ser conscientes de que estas cosas pasan para que se piense realmente no sólo en objetivos económicos, sino también en objetivos sociales. No se debe olvidar que esos factores o partes que hacen a la organización y al entorno, están relacionadas por tramas invisibles que se comunican e influyen constantemente, y evolucionan. Si no son conscientes y para colmo de males, se busca sólo influir negativamente esas partes, (manipulación estratégica) todo ese meollo de relaciones intangibles se volverán en contra de la organización, produciendo una crisis en ésta y llegando a un caos. El problema está en que el caos provocado por fuerzas negativas no deja saldos positivos.

Como les digo siempre a mis alumnos,“No se olviden de que son personas y que tratan con personas…”


[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 9. Pág. 85.
[2] Es lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia, valores y creencias a la hora de competir (forma de ser, actuar y pensar de la empresas).
[3] ALBRECHT, Karl: "La Misión", ED. Paidos (1996).
[4] Slywotzky A., La migración del Valor, HBS, Boston, 1996.
[5] Administración, proceso administrativo.I. Chiavenato. MC Graw Hill, 2001. P 185.
[6] Nivel de performance a alcanzar: participación del mercado, rentabilidad, crecimiento, satisfacción de los clientes (Anatomía de la Organización, Santiago Lazzati, Ed. Macchi, p 43).
[7] Administración, Robbins y Coulter, Ed. Prentice Hall, 2005. P34.

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