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E-business aplicado al plan de negocios

Autor: Ariel Moncalvo
Curso:
9/10 (7 opiniones) |2937 alumnos|Fecha publicación: 10/11/2009
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Capítulo 14:

 Bloques estratégicos

Bloques Estratégicos[1]:

La idea de armar bloques estratégicos se debe a que no todas las empresas definen todos los aspectos del pensamiento estratégico. Hay casos de empresas que sólo definen su misión y sus valores, dejando el resto implícito. Es parte de la cultura, y son exitosas.

Lo importante es que las empresas tengan la libertad y flexibilidad de definir intelectualmente sus pensamientos, y con el correr del tiempo y en función de la evolución, vayan profundizando en determinados aspectos. Recordemos que de la revisión de la configuración estructural surgirán necesidades (...o no) de realizar cambios, que se traducen en la ampliación de los componentes que hacen al pensamiento estratégico, por ejemplo.

Las empresas definen intelectualmente cómo desean que sean sus organizaciones, y para bajar esto a tierra, definen el bloque de la configuración estructural, y luego avanzan sobre la implementación, trabajando y revisando cómo es la cultura.

El éxito de que el pensamiento estratégico se cumpla o no, quedará determinado por los resultados obtenidos por la empresa. Coincidiendo con Serra y Kastika, concluimos que la cultura cumple un rol fundamental para que esto suceda.

 

Bloque1:

Pensamiento estratégico (desarrollo intelectual), representa el plano de lo ideal, pero realizable, no fantástico e inalcanzable.

 

Bloque 2:

Se define la configuración estructural, que facilita la implementación del pensamiento estratégico y trabajar sobre la mejora continua:

 

Bloque3:

Implementación: Cultura

·       Visión

·       Misión

·       Valores

·       Estrategia

·       Modelo de negocios

·       Cultura

·       Planes operativos

·       Planes de acción

·       Procesos

·       Procedimientos

·       Sistemas

·       Formas y canales de comunicación

·       Mecanismos existentes para que el pensamiento estratégico y sus componentes tengan sentido, sinergia y coherencia.

 

·       Definición de valores organizacionales, forma de trabajo y de funcionamiento como comunidad.

·       Alinear la organización según los valores.

·       Implementación de las políticas, procedimiento y reglas.

Observará que algunos conceptos están en más de un bloque (los valores, por ejemplo). Esto es porque nos resulta difícil separar el pensamiento de la acción empresarial: usted comienza a pensarlos (idearlos) y luego a lo largo del tiempo los implementa y en algunos casos los redefine o ajusta (tenga cuidado de no mezclar “redefinir” con “reconfundir” a la organización, ya sé que hay especialistas en incorporar esta práctica a la rutina estratégica). La vista por bloques, según mi opinión, entrega a las empresa mayor flexibilidad a la hora de definir estratégicamente sus negocios, implementarlos, reaccionar y anticiparse a los cambios (expongo los términos anticipo y reacción en forma conjunta, ya que muchas veces se dificulta el “anticiparse” a los cambios, como aconsejan los libros.).

El análisis por bloques simplifica bastante el panorama, ya que muchas organizaciones se preocupaban por definir absolutamente “todos” los componentes del pensamiento estratégico y eso hacía que muchas veces se perdiera capacidad de acción ante posibles amenazas o contradicciones intelectuales, que sólo facilitan el trabajo de los competidores.

Otro punto que me parece fundamental es que si bien muchos autores siguen exponiendo que la visión es algo fantástico e inalcanzable, lo ideal es que definan una visión que marque un horizonte, un rumbo. Pero debe ser algo alcanzable, algo que motive el trabajo diario de las personas. ¿Cómo puede alguien trabajar en una organización que les miente, diciéndoles que serán los mejores del mundo cuando ni siquiera serán los mejores de un pueblo?, y para colmo de males tienen dificultades para pagar los sueldos. Es un ejemplo extremista, pero he visto varios casos similares.

Creo que lo “más” motivador sería proponer una visión alcanzable, y una vez “alcanzada”, volver a definirla, re-inventarse.

Creo que las visiones eternas responden a otra época, a otro contexto, en el que las acciones y reacciones de los mercados eran mucho más lentas, donde los empleados tenían un promedio de 20 años de antigüedad laboral y donde la tecnología era una solución y no un problema, como lo es hoy en día.

La tecnología acorta todos los tiempos, por eso la necesidad de re-pensar todo y con mayor flexibilidad.

A modo de ejemplo:

Supongamos una Pyme que se propone ser líder de la industria (líder puede ser 1º, 2º ó 3º en el mercado) y que luego de 20 años lo logra. Usted se preguntará: ¿y ahora qué?

Respuesta: Objetivos nuevos (también alcanzables), o la salida del negocio (venta).

Pensamiento Estratégico:

Visión (horizonte y tiempo): Duplicar las ventas en 3 años (algo nada fácil, pero tampoco imposible).

Misión: Desarrollar nuevos canales de venta que sean más rentables que los actuales, priorizando la lealtad de los clientes internos y externos de la empresa.

Estrategia: Elegir elementos diferenciadores para captar mercado, sin perder los objetivos de rentabilidad, sin olvidar alinear la organización para hacerlo posible.

Modelo de negocios: Al actual (cómo estoy configurado para obtener ingresos) le hago una modificación: ahora venderemos por Internet.

Elegiremos elementos diferenciadores (determinados por la estrategia): atención personalizada por un canal de chat, con un ejecutivo  que atenderá al cliente y venderá y utilizará otros medios, si es necesario (teléfono). Pero el concepto es: un nuevo canal (digital), humanizado (canal de chat con la foto del representante que nos atiende, de forma tal que sabremos con quien estamos estableciendo la comunicación) y con herramientas complementarias (teléfono, visita personalizada, etc.).

Plan Operativo Intersectorial:

Sistemas: Elegir la tecnología adecuada.

Compras: Contratos, licencias, renovación de tecnología, costos.

RRHH: Seleccionar gente con el perfil adecuado y según los valores de la organización, y brindar capacitación.

Ventas: Integración con el resto de la fuerza de ventas, colaboración.

Marketing: Investigación de mercados y apoyo a la fuerza de ventas.

Restará que cada área defina sus planes de acción para llevar a cabo los planes operativos.

Integración de la Cadena de Valor Tradicional con la Cadena de Valor Virtual

¡Desarrollando canales de venta: un caso interesante!

Para explicarles lo importante que es el desarrollo de los canales de ventas digitales y la combinación de la cadena de valor tradicional con la digital, me resulta más fácil y útil referirles el caso de una editorial: esta empresa presentaba una situación particular, tenía la producción en Buenos Aires, y parte del stock y otras operaciones en Miami.

1-Situación del caso:

Cuando ingresé a la editorial, los responsables habían terminado su relación con las distribuidoras de libros en Buenos Aires. Las ventas que realizaban eran por la fuerza de ventas propia y por los cursos que dictaban, pues al finalizar cada uno de ellos los participantes "podían acceder al material tratado".

Tenían, además, problemas en la logística y en las cobranzas, en el caso de la sede en Los Estados Unidos.

2- Planteo del caso:

El objetivo / meta era desarrollar el mercado en Norteamérica y solucionar los problemas de logística y cobranza.

Con respecto a Buenos Aires, la intención era seguir con la misma política que tenían hasta ese momento: fuerza de ventas propia, cursos y publicidad radial, añadiendo el desarrollo de canales de venta digitales.

Pero en aquel momento se había generado un clima laboral bastante áspero, ya que la plantilla de empleados venía bajando mes a mes, por motivo de las distintas decisiones estratégicas que se tomaban (reestructuración). A esta situación había que añadirle la incertidumbre que generaba pasar a ser una empresa digital. Se escuchaban frases como “no, la tecnología reemplazará a la gente”.

El mensaje que intentábamos transmitir era claro pero no era escuchado por todos: “Habrá que adaptarse al nuevo modelo, seremos los mismos trabajando mejor”…

3-Resolución:

Estrategias para cada línea de productos.

En Los Estados Unidos se desarrollaron canales de venta y estrategias diferentes para cada línea y momentos de los productos.

a) Durante los lanzamientos, los nuevos textos se vendían a través del propio site a un precio de 20 dólares.

Quien quisiera adquirirlos "más baratos" debía recurrir al "e-bay", que era el canal de remates, por un costo inicial de 15 dólares. Hasta aquí, el interesado hacía un ahorro de 5 dólares. Pero ¿qué ocurría? Por tratarse de una modalidad de remate, el valor dependía del que le asignara "el mayor postor". Con lo cual, para pagar un precio menor se debía esperar hasta la finalización de la "apuesta".

Sin embargo, el tiempo de adquisición no era el mayor riesgo  "por asumir", sino que la oferta del "mayor postor" no fuese superior al valor originariamente estipulado en el propio site.

Como conclusión tenemos que "conseguir" el precio "más bajo" era sinónimo de arriesgarse a obtener un ejemplar a un costo mayor, respecto de su cotización inicial. Sin contar el tiempo de espera y los márgenes de variabilidad consecuentes.

Comprar el libro "¡ya!" y por 20 dólares, resultaba más conveniente.

En este caso, la estrategia era promover la compra por impulso, combinándola con alguna “promoción de lanzamiento” (algún beneficio extra en el site, por ejemplo).

Se eligió el momento y el lugar de mayor demanda para optimizar el caudal de ventas y obtener un crecimiento en la rentabilidad.

b) Las líneas "clásicas" (novelas o libros que habían sido lanzados tiempo atrás pero que no perdían vigencia), conocidas como "caballitos de batalla", tenían como canales de venta el propio site, librerías "on-line" y almacenes como el "yahoo-store". En todas, el precio era el mismo. Exceptuando el "e-bay", donde ocurría lo que acabamos de mencionar.

c) Para las líneas "viejas", en cambio, se realizaban "paquetes" de fusión con otros textos y materiales utilizados durante los cursos.

d) Los productos en "stock" (las remanencias) que no eran combinables o fácilmente vendibles, se promocionaban a un costo menor, respecto del que habían tenido originalmente, en canales de remates de menor importancia.

La relación canales de venta vs. línea de producto estaba determinado por las características, exigencias y preferencias de los mercados (estadounidense y / o argentino), según las estadísticas de consumo en cada uno de ellos.

¿Y el resto, cómo se resolvió?

El problema existente en los pagos y las cobranzas se solucionó tercerizando la gestión del servicio a empresas que procesaran el pago por medio de tarjetas de crédito o cheques on-line. Por cada transacción cobraban una comisión y se depositaba el importe en una cuenta corriente.

La logística también se tercerizó a una empresa que retiraba instantáneamente los libros y los entregaba en 48 horas en muchas partes del mundo. Se aplicó el "just in time", que permitía imprimir los libros según el pedido del cliente, sin tener stocks exagerados. La relaciones con los distintos proveedores estaban aceitadas correctamente, ya que al emitir una orden de producción, por ejemplo, se disparaba una mail al encuadernador. Esto hacía que al recibir el material (físicamente o por mail) éste solamente imprimía el libro y / o la tapa, y lo encuadernaba, dejando el pedido listo para ser despachado.

El mismo sitio era el que identificaba el lugar de origen de quienes accedían a los distintos productos (sea de Argentina o de Estados Unidos). De acuerdo con esta información, traducía los contenidos al idioma de proveniencia de los interesados y adaptaba su precio.

Es conveniente señalar que la paridad de la moneda argentina respecto de la moneda estadounidense comenzaba a resentir las transacciones en los merca-dos internacionales.

El modelo estratégico le permitió a la empresa atravesar la crisis y hacer crecer las ventas.

En un momento en que finalizaba la presidencia argentina de Fernando De La Rúa y se devaluaba la moneda nacional, la editorial logró su inserción en el mercado estadounidense, situación que hasta ese momento no había tenido éxito.

Con el tiempo, se mejoraron las prestaciones y opciones ya que, a través del sitio, se podía acceder a un servicio de consultas al autor del libro (libros técnicos). Mientras que, con la compra de "paquetes" de las líneas antiguas se obtenían regalos digitales como protectores de pantalla personalizados, dedicados y firmados por el mismo autor. Todo esto era posible en cuestión de horas y en algunos casos de minutos, cuando antes resultaba algo impensado…

Como vemos, las opciones, combinaciones y estrategias para desarrollar distintas alternativas de canales de ventas son infinitas. Cada caso requiere un análisis específico, por lo tanto, no compre fórmulas de éxito ni siga el rebaño.

¿Qué hubiera pasado si esta PYME hubiera seguido a las editoriales líderes del mercado en Argentina?

La situación y recursos eran diferentes, de allí que decidieran seguir una estrategia "a medida". Se tangibilizó el desarrollo de los diversos canales de venta y se tercerizaron las operaciones clave, que se hacían inadecuada e ineficientemente, a quienes - por supuesto - lo hacían mucho mejor.

Además podemos concluir que no se destruyó totalmente la cadena de valor tradicional, sino que se la combinó con una nueva forma de hacer negocios: hubo más bien una simplificación y una combinación de la cadena de valor tradicional con la digital.


[1]Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 9. Pág. 85.

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