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Capítulo 2:

 Estructura de la Organización de Proyectos. Organización

Organizar es crear una estructura de relación y después controlar que se cumpla y funcione, para que se consiga el objetivo deseado.

A continuación se muestran tres objetivos específicos que deberían cumplirse en la fase de dirección y gestión de la ejecución de un proyecto:

  • Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relación de valor.
  • Mantener los costes de materialización del proyecto dentro de los márgenes establecidos por el presupuesto disponible, dentro de la calidad ya definida.
  • Cumplir con el cronograma de ejecución de actividades, haciendo posible la partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.

La siguiente tarea consiste en definir e implementar el esquema organizacional que nos permita alcanzar en la forma más eficiente posible los objetivos de nuestro proyecto.

1. Definición de la organización del proyecto

La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del proyecto, corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre sí, ellas son:

  • Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en general
  • Relación con la organización permanente de la empresa
  • Características propias del proyecto en cuestión
  • Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros
  • Costes incrementales o marginales

2. Soluciones organizacionales

Con las técnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay una estructura óptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y peores soluciones, dependiendo de cada situación en particular.

La relación entre el proyecto y la organización en el cuál éste se ejecuta dependerá de factores como:

  • Tamaño del proyecto
  • Impacto en el medio ambiente
  • Tipo de cliente (interno o externo)
  • Cultura
  • Complejidad
  • Recursos disponibles
  • Modalidad contractual
  • Circunstancias
  • Otros factores relevantes

3. Tipos de organización

  • Organización funcional
  • Organización por proyecto (proyecto puro)
  • Organización matricial

Es importante recordar que el fin último de organizar un equipo humano es poder obtener mayores y mejores resultados debido a la sinergia, que lo que podría obtenerse con cada uno de forma separada. Hay que considerar que el proyecto al ser un emprendimiento temporal, la organización de éste también lo es. 

Las reglas burocráticas y rutinarias útiles en empresas grandes no son aplicables en un ambiente de proyecto, donde para superar problemas imprevisibles y facilitar la innovación se requiere de (según Burns y Stalker):

  • Flexibilidad orgánica
  • Informalidad
  • Incertidumbre en las relaciones (cambio en los roles)

Las relaciones dentro de cada área funcional son entre individuos que desarrollan funciones similares. Ejemplos de áreas funcionales:

  • Dirección de personal
  • Dirección comercial
  • Dirección de producción
  • Dirección de ingeniería

Estructura de la Organización de Proyectos

Figura 1.1. Relación de Áreas Funcionales

La organización funcional clásica, tal como es mostrada en la Figura 5.2, es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros están agrupados según la especialidad: producción, comercialización, ingeniería y contabilidad a nivel superior. Ingeniería se puede subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales como mecánica y eléctrica, que respaldan el negocio de la organización más grande. Las organizaciones funcionales también tienen proyectos; sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los límites de la función. El departamento de ingeniería de una organización funcional realizará el trabajo del proyecto de manera independiente de los departamentos de fabricación o comercialización. Cuando se emprende el desarrollo de un nuevo producto dentro de una organización puramente funcional, la fase de diseño es frecuentemente denominada proyecto de diseño, e incluye sólo personal del departamento de ingeniería. Por lo tanto, cuando surgen preguntas relacionadas con fabricación, éstas se pasan a través de la jerarquía de la organización hasta el jefe del departamento, quien consulta con el jefe del departamento de fabricación. El jefe del departamento de ingeniería transmite la respuesta a través de la jerarquía hasta el gerente funcional de ingeniería.

Estructura de la Organización de Proyectos

 

Figura 1.2. Organización funcional

Ventajas de la organización funcional

  • Máxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos.
  • Los especialistas de una misma área funcional pueden ser empleados en distintos proyectos.
  • Amplia base técnica dentro del área funcional para solución de problemas y creatividad.
  • Mejor continuidad tecnológica cuando algunos especialistas abandonan la organización.
  • Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas cuya especialización esta en el área funcional.

Desventajas de la organización funcional

  • El cliente no es el foco de las actividades e interés: el trabajo funcional se considera más importante que el proyecto.
  • No esta orientada al problema, sino a las actividades particulares del área funcional.
  • Ambigüedad en la asignación de responsabilidades, lo que dificulta la coordinación y aumenta el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente.
  • La motivación del personal asignado al proyecto tiende a ser baja.
  • Dificulta el manejo integral del proyecto.

Organización por Proyecto (PURA)

En este modelo organizacional, todos o    gran parte de los integrantes del equipo del proyecto trabajan con dedicación exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una organización madre o ser la organización en sí. En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organización orientada a proyectos, tal como se muestra en la Figura 5.3. En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

Estructura de la Organización de Proyectos

Figura 1.3  Organización por Proyecto

Ventajas de la organización por proyectos

  • El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de autoridad sobre el proyecto.
  • Se acortan las líneas de comunicación, mejorando la coordinación y tiempo de respuesta al cliente.
  • Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los especialistas.
  • Mayor nivel de compromiso y motivación.
  • Existe unidad de mando (un solo jefe).
  • Es simple y flexible, lo que facilita su comprensión e implementación.
  • Mejora la dirección integrada del proyecto.

Desventajas de la organización por proyectos

  • Varios proyectos simultáneos implican un aumento considerable de recursos (básicos y especializados).
  • Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos críticos, incrementa los costes.
  • Difícil acceso a la base tecnológica de las áreas funcionales cuando se requieren soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas.
  • Tendencias a no respetar los procedimientos y políticas generales de la organización.
  • Tendencia a una fuerte división entre el equipo del proyecto y el resto de la organización.
  • Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el proyecto.

¿Dónde aplicarlo?

En una organización  que se relacionan con proyectos de empresas nuevas y se desea a toda costa el control de la ejecución con el fin de ganar el Know-how, o impulsar el desarrollo de proyectos con tecnologías nuevas y complejas. Una organización como la presentada en la figura 5.4 contrata a terceros los trabajos de ingeniería, servicios de materiales o compras y la ejecución de la obra. Sin embargo, rara vez traspasará la responsabilidad de actividades eminentemente controladoras o bien de dirección, con dotaciones reducidas en actividades como la contabilidad o el manejo financiero, por razones obvias.

Gestión

Figura 1.4  Ejemplo Organización por Proyectos

Esta organización es autónoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte sus rigideces. Los proyectos-empresa y los proyectos mayores, dotados de suficiente autonomía por parte de los directores de las empresas matrices logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico funcional completo.

Organización Matricial

Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es más un coordinador que un director. De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las características de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicación completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicación completa. Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiación.

Estructura de la Organización de Proyectos

Figura 1.5  Organización matricial débil

Estructura de la Organización de Proyectos

Figura 1.6  Organización matricial fuerte

Una combinación de los modelos funcionales y por proyectos, la organización esta organizada en forma funcional, su nombre se debe a la forma en que los recursos son asignados a cada proyecto. Figura 1.7.

Estructura de la Organización de Proyectos

Figura 1.7  Organización Matricial

Aportan a los proyectos una suerte de solución de compromiso entre organizaciones funcionales y por proyectos, logrando una serie de ventajas en su funcionamiento. Cuando separamos las dependencias o líneas administrativas de las funcionales para determinar posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las decisiones y la acción.

La inserción de una relación matricial simplifica las líneas y “acortan” las distancias entre quienes participan en el proyecto, sin embargo, produce también situaciones de dualidad de mando, responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales, no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta.

Ventajas de la Organización Matricial

  • El proyecto es el punto de énfasis, compartiendo esta virtud con la organización por proyectos.
  • Existe un razonable acceso a la base tecnológica de las áreas funcionales y se reduce la duplicación de recursos.
  • Se genera menos ansiedad respecto al futuro.
  • La respuesta a los clientes y flexibilidad es casi tan rápida como en la organización por proyectos.
  • Mayor consistencia con los procedimientos y políticas de la organización.
  • Cuando existen varios proyectos se logra un mejor balance de recursos a nivel de la organización.

Desventajas de la Organización Matricial

  • El balance de poder entre el administrador del proyecto y los jefes funcionales es delicado.
  • El equilibrio de recursos asignados a cada proyecto puede generar roces entre los administradores de proyectos.
  • Compartir responsabilidades es complejo, para superar esta desventaja, el administrador del proyecto decide “qué” y “cuándo”, mientras que los jefes funcionales deciden “quién” y “cómo”.
  • La administración matricial viola el principio de unidad de mando, pudiendo generar confusión y desorden.

¿Dónde utilizar las organizaciones matriciales?

Puede ser utilizada tanto para proyectos menores, en reemplazo de las relaciones de coordinación, como en proyectos-empresa o proyectos autónomos ver ejemplo figura 5.8. Mejora notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales y por proyecto.

Es muy importante señalar dos aspectos a tomar en cuenta en el campo de trabajo:

  • La mayor autonomía de acción de todos quienes participan, deben complementarse con directrices generales muy claras por parte de la gerencia y con la implementación de mecanismos eficaces de control e inspección de lo esencial.
  • La selección de las firmas contratistas, así como la forma de contratación, resultan también esenciales para el éxito.

 La Seleccióndel Modelo de Organización:

  • Dependerá de factores como el tipo, tamaño y duración del proyecto, la organización de la empresa y la situación existente.
  • Se considera la naturaleza del proyecto, las características, ventajas y desventajas de cada modelo, buscando la mejor prestación de ellos.
  • La organización funcional: Apta para proyectos que requieren alta tecnología o inversiones en equipos asociados a una función de la organización.
  • La organización por proyectos: Apta para proyectos repetitivos (Ej.: construcción) o “únicos” y complejos.
  • La organización matricial: Apta cuando se requiere integrar aportes de distintas áreas funcionales.

Estructura de la Organización de Proyectos

Figura 1.8  Ejemplo Organización Matricial

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