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Capýtulo 8:

 Recursos humanos. Administración

El enfoque de recursos humanos.
Desde una perspectiva de recursos humanos, el poder ha empezado a ser analizado muy recientemente a través del concepto de empowerment, que pone de manifiesto los limites del poder y las dificultades inherentes al ejercicio de la autoridad.

Los enfoques de recursos humanos han tendido a mostrar formas de influencias que se presenten a la colaboración y mejoren las relaciones entre los individuos que integran la organización.

Así, cuando A puede influir en B, pero no a la inversa, lo mas probable es que relación sea mas satisfactoria para A que para B. Pero si A es capaz de hacer que B participe y colabore en la toma de decisión, la satisfacción de B aumentara, y el poder como problema disminuirá.

Compartir el poder contribuirá a mejorar las relaciones y a crear el clima de colaboración necesario enunciado anteriormente, pero no es tarea sencilla. Para que una propuesta de e4ste estilo prospere en una organización, es preciso un cambio gradual de cultura, ya que n o es posible imponerlo por la fuerza.

Algunos jefes ya de edad no se ocupan de seguir formándose en su campo, perdiendo así la conexión con las técnicas modernas. Es muy frecuente que estas personas traten de sustituir su falta de conocimientos por un comportamiento autoritario.

¿Cómo cree usted que reaccionaran sus colaboradores? ¿Se someterán a la autoridad sin notar la perdida de competencia de su superior? O bien, ¿Catalogaran al superior por su falsa autoridad y se reirán de su actitud?

Al cabo de cierto tiempo ya no es posible disimular la falta de competencia tras una actitud autoritaria. A los jefes que ven amenazada la desconexión de sus conocimientos con los actuales de su especialidad, solo les queda una oportunidad para conservar su liderazgo que es: Seguir formándose. Una de las bases del prestigio de un jefe son los conocimientos de su especialidad. Más aun, cuando este toma una decisión errónea acostumbra a perder crédito respecto a sus colaboradores.

Cuando un jefe toma una decisión errónea debe, con riesgo de perdida parcial de autoridad personal, reconocer y corregir su equivocación para evitar posibles efectos posteriores.

El laborar debe hacerse cuantas más veces mejor, en cambio el social, únicamente de vez en cuando. El reconocimiento laboral garantiza la importancia del trabajo y su correcta ejecución.

Resumiendo. Toda persona tiende a conservar su propia estimación. Siempre tiende a sobrevalorarse. Y la inmensa mayoría de las personas quiere además que los otros reconozcan este gran valor que creen tener.

Una buena parte de los seres humanos consagran el mayor tiempo de sus vidas y sus energías a lograr este reconocimiento. En cierto modo, es el deseo de ser admirado y respetado. (Nadie sabe de lo que es capaz, hasta que lo intenta.)

En primer lugar, es preciso que los directivos estén convencidos de que es absolutamente necesario compartir el poder con sus subordinados. En segundo lugar, deben mostrar más apertura con aquellos con quienes vayan a compartir el poder con objeto de ir creando un clima de confianza. Por ultimo, deben mejorarse los canales de comunicación.

Pero, ¿Qué es entonces lo que otorga poder? Algunos estudios científicos se han preguntado por aquellos aspectos que deben poseer los individuos o los grupos para ser poderosos, siendo los más significativos los siguientes:

1.- Posiciones de poder (autoridad). La posición dentro de la organización esta asociada a cierta cantidad de poder formal. Lo mas frecuente es que cuando mas alto este el individuo en la jerarquía de autoridad mas poder tenga. Cuando el poder proviene de la autoridad, los subordinados obedecen, puesto que consideran que dicho poder es legitimo.

2.- Control de recompensas. La posibilidad de conceder algún tipo de premio, como puede ser un ascenso, la realización de un curso de perfeccionamiento o la obtención de mayores recursos para llevar a cabo un trabajo-- también hace a las recompensas suele utilizarse como respaldo del poder otorgado por la autoridad. Los subordinados que perciben este poder pueden estar interesados en responder a las órdenes o indicaciones.

3.- Poder coercitivo.  Este tipo de poder esta basado en la capacidad para infligir algún tipo de castigo o tomar represalias sobre otras personas. Como ejemplos pueden citarse impedir el ascenso de un subordinado o trasladarle de puesto por su deficiente desempeño.  Los subordinados que perciben este poder – contrario al poder que confiere el control de recompensas—obedecen por temor al castigo.

4.- Información y experiencia.  Cuanta mas información y/o experiencia tiene una persona, mayor es su capacidad para resolver problemas y mayor poder posee.

He dedicado la mayor parte de este manual a la presente generación, la cual de una u otra forma son nuestros relevos, con el enfoque pragmático relativo a las dotes y habilidades clave del management, para que puedan ser aplicados a una amplia variedad de organizaciones. También ha tenido en cuenta, tanto como me ha sido posible, los distintos grados de experiencia de los lectores en management. Los principiantes se enfrentaran con muchos nuevos conceptos que digerir, mientras que los veteranos se habrán beneficiado de considerar puntos de vista alternativos de la función del directivo. Sin embargo, y aunque la competencia en las dotes del management es admirable por si misma, siempre hay algo mas que esta presente cuando una organización destaca por encima de las demás. Estoy seguro de que usted ya ha descubierto las claves de este “algo más”. Porque posiblemente allí sea donde se inicie el liderazgo.

El autor.-

BIBLIOGRAFIA.
Campbell, J.P
.; Dunnette, M.D. Lawler, E.E III, y Weick, K.E. Managerial Behavior, “Performance and Effectivenes”, New Cork, McGraw-Hill.
Hackman, J.R. Oldham, G. Janson R. y Purdy, K “A New Strategy for Job Enrichment”.
Michael J. Langdon,
Todos los secretos de los Directivos que Triunfan.
Moslow, A. H.A Theory of Human Motivation” Psychological Review.
Paul Jr, W.J. Robertson, K.B. y Herzberg, F. “Job Enrichment Pays Off, Harvard Business review.Rodríguez, J.M. “La politica de dirección participativa en construcciones Aeronauticas, S.A. “Harvard Deusto Business Review”.

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