Capítulo 9:

 Estrategias administrativas aplicadas a las empresas modernas

1. REINGENIERÍA

 

Hacia el Concepto de Reingeniería

Detrás de la palabra reingeniería, existe un modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. Significa volver a empezar arrancando de nuevo. Bajo el pensamiento tradicional de la admón. muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenían que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Mucha de esas tareas se ejecutaba para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: Clientes, Competencias y Cambio.

CLIENTES

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto del cliente, ahora es este cliente,  debido a que el mercado masivo hoy está divido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente – proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: “o lo hace usted como yo quiero o la hago yo mismo”. Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Definición Formal de Reingeniería

Propiamente hablando “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como: Costos, Calidad, Servicio y Rapidez”. En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

RECONSTUCCIÓN DE LOS PROCESOS

Varios Oficios se Combinan En Uno

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas necesarias para ejecutar la totalidad del proceso.

Los Trabajadores Toman Decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.

Los pasos del Proceso se Ejecutan en Orden Natural

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas; se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes y después.

Los Trabajos Tienen Múltiples Versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta gran variedad de situaciones. En cambio, en procesos de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión solo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

El Trabajo se Realiza en el Sitio Razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pasos laterales y costos indirectos. Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.

Se Reducen Las Verificaciones y Los Controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

La Conciliación se Minimiza

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiera su conciliación.

Un Gerente de Caso Ofrece un Solo Punto de Contacto

Este personaje aparece fundamentalmente en procesos rediseñados cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente del caso funge como un “Defensor de Oficio” del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

Prevalecen Operaciones Híbridas Centralizadas – Descentralizadas

La empresa que ha rediseñado sus procesos tiene la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas y al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS

• Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
• Los Oficios Cambian: de tareas simples a trabajo multidimencional
• El Papel del Trabajador Cambia: de controlado a facultado
• La Preparación Para el Oficio Cambia: de entrenamiento a educación
• El Enfoque de Medidas de Desempeño y Compensación se Desplaza: de actividad a  resultados
• Cambian los Criterios de Ascenso: de rendimiento a Habilidad
• Los Valores Cambian: de proteccionistas a productivos
• Los Gerentes Cambian: de supervisores a entrenadores
• Estructuras organizacionales Cambian: de jerarquía a planas
• Los Ejecutivos Cambian: de anotadores de tantos  a líderes

CONSIDERACIONES ADICIONALES

Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, deberían preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La Reingeniería, a diferencia de la automatización, es Innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la Reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

1. OUTSOURCING

 

Es contratar y delegar en otra empresa uno o más procesos de la suya; es decir, contratar fuentes externas para alguna labor que se ha hecho de modo interno. A medida que las compañías se convierten en “deficientes y de baja calidad”, las actividades de outsource pueden hacerlas especialistas externos con mayor eficacia.

El outsourcing puede operar en las áreas de: asesoría financiera y de costos, contabilidad, comunicaciones y auditoría  de comunicaciones, auditoría y contraloría internas, información, manejo de imagen corporativa, relaciones públicas y lobby, aseo, jardinería, distribución y transporte, mensajería, y celaduría, cafetería y restaurante, reparaciones, telemercadeo, investigación de mercados y correo directo, entre otros.

El Outsourcing nació de la necesidad de pequeñas empresas de subcontratar para poder operar; las pequeñas son empresas sin muchos recursos para abarcar una gama de amplios conocimientos: tributarios, comerciales, contables, jurídicos y las operaciones ya mencionadas. También nació de la tendencia de la empresa moderna de redimensionarse; es decir, ubicarse exactamente con la gente que necesita en los espacios justos con la tecnología indicada. Permanecer con las operaciones y procesos requeridos y llegar a su correcto tamaño, eliminando aquellas áreas que no generen valor. Las empresas mineras y petroleras son las que más emplean Outsourcing.

Con Outsourcing la empresa se dedica a especializar su negocio sin gastar tiempo, ni energía, en lo que no sabe.

El Outsourcing es una estrategia de cambio, no simplemente como una estrategia de reducción de costos o de concentración de esfuerzos en la actividad esencial de la compañía (core competente). Como estrategia de cambio cumple con todos los objetivos de transformación, tales como:

Ø Preparar análisis de las partes involucradas, de manera que haya claridad sobre sus objetivos, intereses y motivaciones. Esto es esencial para el diseño del nuevo negocio

Ø Diseñar varias alternativas de modelos de negocio para la organización

Ø Proyectar el desempeño de dichos modelos para evaluar su viabilidad: comercial, técnica y financiera

Ø Crear diferentes escenarios para las proyecciones del punto anterior, de acuerdo a las variables predominantes del negocio.

En el caso de aplicar Outsourcing como una estrategia de cambio (ver Tabla No.3), se deben considerar dos elementos fundamentales que son:

v El Grado de Madurez de la Empresa (ver Gráfica No.4 y Tabla No.4)

v El tipo de Outsourcing que se puede implementar

EJERCICIO 7

Entre las ventajas que surgen  de la implantación del Outsourcing en una organización se encuentra:

1. Mejoramiento del tiempo de producción por disminución de desperdicios
2. Reducción de cargos inherentes, dentro de la compañía
3. Concentración de los esfuerzos de la empresa en la esencia del negocio
4. Mejoramiento de las relaciones entre los departamentos

OUTSOURCING COMO CAMBIO RADICAL

	TRADICIONAL	COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO
Objetivo	Delegar actividades no fundamentales para reducir costos y concentrar los esfuerzos en la esencia del negocio	Transformar el modelo operativo mediante una alianza que permita alcanzar rápidamente los más altos niveles de desempeño
Papel del Aliado	Asumir las funciones de soporte	Colaborar en la transformación del negocio
Enfoque	-         Servicios específicos, estandarizados -         Comisiones basadas en el volumen de transacciones	-         Servicios integrados que permitan un cambio radical del negocio. -         Estructura financiera basada en resultados y riesgos
Beneficios	-         Reducciones de costos (20% - 50%) -         Concentración de la gerencia en la esencia del negocio -         Niveles de servicio consistentes -         Riesgo financiero compartido	-         Reducciones de costos del 50% -         Concentración de la Gerencia en la esencia del negocio -         Niveles de servicio superiores -         Flexibilidad, velocidad de respuesta -         Riesgo financiero compartido -         Incremento del 50% en participación del mercado -         Incremento del 100% en ventas

Tabla No.3 Outsourcing como estrategia de cambio

 

1. BENCHMARKING

 

Es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los: productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prácticas.

Propósito: el mejoramiento organizacional.

Objetivos: Es organizar; es decir, garantizar que el proyecto encuentre un enfoque claro; estableciendo: prioridades de las funciones a estudiar, selección de los socios Benchmarking y obtención de apoyo de los propietarios del proceso.

El Benchmarking no es un simple ejercicio de números. Proponerse metas cuantitativas, llamadas a menudo datos numéricos, mediante Benchmarking es discutible. El mejor modo es fijar metas, pero teniendo en cuenta que sean  comparables, y mejores, con los mejores de su clase.

Tipos de Benchmarking

Existen tres tipos:

• Interno: Examinar cómo se encuentra internamente la empresa, antes de investigar a otros (variables internas FD)
• Competitivo: Se orienta  hacia los: productos, servicios y procesos;  de los competidores directos, entre aquellas compañías que juegan el mismo papel.
• Funcional Genérico: Revela la mejor práctica de una compañía

Reconocida como líder en un área específica.

 

 

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS(según Curva de Madurez de la Industria)

	Nacientes	Posición de Ataque	Ángeles Caídos	Renacidas
Descripción	Dar inicio a un negocio nuevo cuanto antes	Corregir procesos que impiden el crecimiento	Cambio radical, centrado en la generación de valor	Mejoramiento de operaciones críticas
Objetivos	Velocidad, experiencia, costos basados en volumen	Experiencia, velocidad	Costo, estandarización	Velocidad, experiencia, capital
Costo de Servicios en Outsourcing	Más altos que los internos	Iguales a los internos	Más bajos que los internos	Más bajos que los internos
Aspectos Claves	Costeo flexible, dependiendo del volumen	Costeo flexible. Alto nivel de integración	Reducción de costos. Mejoramiento continuo	Riesgos y beneficios compartidos
Salida	Retomar las actividades	Retomar las actividades	Aplicar Benchmarking y reorganizar el esquema	Alianza permanente, no hay salida

Tabla No.4 Características principales de las empresas

 

Beneficios: Es un proceso de establecer metas, descubriendo prácticas comerciales que ayudarán a la empresa para alcanzar nuevas metas. Ya que la nueva  economía global presenta constantes cambios para los cuales no se habían preparado. La tecnología flexible (convencional y no convencional) ayuda a elegir dentro de una gran variedad de opciones de competencia en tecnología; como medio, hoy en días, de expansión en los siguientes aspectos:

• Actualizar a toda la empresa
• Circulación libre de información
• Calidad total (TQM)
• Otorgar autoridad a los empleados (empowerment)

Para la administración, los beneficios se extienden a la capacidad de aumentar el desempeño, porque les permite captar mejores prácticas de otras industrias:

• Proporciona la motivación para mejorar su rendimiento
• Ayuda al administrador a descubrir nuevas percepciones por medio del aprendizaje de prácticas de otras empresas y son mejores

EJERCICIO 8

Benchmarking es:

1. Un proceso sistemático y continuo para evaluar: productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como presentantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales
2. Plan de mejoramiento continuo para compararme con las empresas del sector; que presentan procesos similares, para ser corregidos conjuntamente
3. Proceso sistemático  y continuo para evaluar los: resultados, metas, visión, misión, productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como presentantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar las mejores organizaciones.
4. Ninguna de las anteriores

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