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Capýtulo 12:

 Control de calidad

La época de los sistemas (1980) es prácticamente sinónimo del tema de la Administración de la Calidad Total” (TQM por sus siglas en inglés). Las piedras angulares de la TQM serían, entre otras:

o  Luchar por conseguir mejoras constantes y permanentes,

o  Establecer objetivos a largo plazo.

o  Otorgar más facultades a los empleados

o  Usar trabajo en equipo

Aún cuando los “gurús” más destacados de la TQM difieren en cuanto a cómo lograrlas, todos parecen estar de acuerdo en que un punto crítico es “hacer las cosas bien desde la primera vez”, así como satisfacer las expectativas de los clientes o tal vez superarlas. Además de que el “hacer las cosas bien desde la primera vez” concuerda con la orientación del enfoque hacia el cliente, con frecuencia cuesta muchísimo más corregir o rectificar un error que tratar de no cometerlo en primera instancia. Philip Crosby, el gurú del TQM, considera que este costo es del orden de la cuarta parte del total de los ingresos.

La evaluación de referencia comparativa (“Benchmarking”) es sumamente popular  en el mundo del TQM. En pocas palabras, se pide a los administradores que observen como sus congéneres de otras organizaciones arrojan luz sobre caminos que les permitirán, a ellos, mejorar los resultados de sus propias organizaciones. Hace bien en suponer que es un poco probable que los competidores compartan información. No obstante, tal vez sería muy adecuado para los administradores de industrias aliadas o sin ninguna relación. Las reglas de la etiqueta dictan que uno debe estar dispuesto a revelar el mismo tipo de información que ha solicitado a sus contrapartes.

No es raro que gran parte del tremendo éxito de las manufacturas japonesas se puedan atribuir a los esfuerzos de la TQM. No obstante, es irónico, a la luz del desempeño relativamente gris de Estados Unidos, que la TQM, como la conocemos, fuera introducida en Japón hace muchos años, por un estadounidense de nombre W. Edwuards Deming. De hecho, Deming es tan admirado en Japón que el premio para Control de Calidad más prestigioso de ese país fue establecido para honrarlo: El premio Deming hace más de 40 años, por el Colegio de Ingenieros Y Científicos de Japón. Deming, que tiene cerca de 90 años, tiene fama de cascarrabias desde hace mucho tiempo, pues se dice que se niega a seguir trabajando con ejecutivos que no aprendan a la velocidad que le gustaría.

Los puntos centrales de la plataforma de Deming son:

  • Aleje el miedo
  • Deshágase de las metas numéricas (por ejemplo, las cuotas)
  • Capacite sobre la marcha en el trabajo
  • No dé tanta importancia a las utilidades a corto plazo

Hace unos diez años, más o menos,, Philip Crosby empezó a popularizar el término: Cero defectos como orientación para el Control de Calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se convierta en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo.

Se cuenta que en la lujosísima boda de su hija, Crosby no cayó en la tentación de hacer siquiera un brindis por la celebración. Su explicación: Cero Defectos. A la sazón, Crosby estaba a dieta y abandonar el régimen, aunque se tratara de una ocasión especial, habría significado un traspié para el Cero Defectos.

Una recomendación se refiere a la percepción del Cero Defectos en otras culturas, en la medida que se puede usar como un “punto de ventas” para posibles clientes. En ciertas culturas, los resultados carentes de errores resultan un concepto ajeno y también incongruente con un sistema de creencias que generosamente incluye la falibilidad humana. Por ende, aun cuando las políticas del Cero Defectos permiten a las organizaciones satisfacer mejor a sus clientes, es irónico que al comunicar el enfoque a los clientes no siempre se transmite tan bien como cabría esperar.

Joseph Juran, contemporáneo de Deming, amplió  libremente la definición de “Cliente” con el objeto de incluir a entidades del interior, por ejemplo, los compañeros de trabajo. Cuando el compañero A pasa el producto semiterminado al compañero B en la línea de producción, el compañero B se convierte en el “cliente” del compañero A. De hecho, todo compañero o persona dentro de una organización que reciba ayuda o servicios de otros empleados se puede considerar su “cliente”. Juran subrayó el valor de los equipos para resolver problemas o la lluvia de ideas. No obstante, a diferencia de Deming, afirmaba que el miedo puede ser una influencia positiva para la motivación.

El Control de Calidad, en la producción de un bien o servicio, es la garantía de calidad y satisfacción del consumidor. Para definir Calidad debe tenerse en cuenta siempre: el precio, las utilidades y el control de costos.

El ciclo de Control Deming comprende cuatro pasos principales:

Primer paso: Planear

Planear comprende:

1.   Determinar metas y Objetivos

2.   Determinar métodos de alcanzar las metas

 

 

 

 

CIRCULO DE CONTROL

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Figura 2.5 Círculo de Control

 

Deben definirse las metas u objetivos, fijando las políticas que más convengan a la organización. Las políticas deben ser: claras, concretas, medibles y expresadas en cifras. La formulación de las políticas, que tienen como objetivo lograr las metas de la empresa, debe hacerse con la cooperación de todos los niveles jerárquicos.

Al fijar los objetivos y metas se deben establecer los métodos que permitan logar los propósitos establecidos. No hacerlo es perder el tiempo y no habría Control de Calidad. Los métodos deben ser: serios, racionales y científicos; además, fáciles y útiles para toda la empresa

Segundo Paso: Hacer

Comprende:

  1. Dar educación y Capacitación
  2. Realizar el Trabajo

Se debe educar a todos los empleados y obreros que tengan que ver con las normas y reglamentos. Para que la función de educación y capacitación se cumpla en forma real, después de dictar charlas y conferencias, el directivo debe capacitar de manera personalizada todo lo atinente al trabajo práctico.

Al trabajador se le delega autoridad y se le da libertad para que realice la tarea. Así el subalterno crecerá y los resultados de productividad y calidad serán óptimos. Al ser humano hay que darle la máxima importancia, tratarlo como él se merece: para que la realización de las tareas no presenten ningún problema. Lo anterior con la experiencia y la destreza equilibran la imperfección de las normas y reglamentos.

Tercer Paso: Verificación

Consiste en darse cuenta que cada uno de los procesos que se lleven a cabo estén dando los resultados esperados. Comprobar si los resultados están acordes con lo planeado.

Toda administración o gerencia, establece su sistema de verificación; de no hacerlo no tendría sentido la gerencia. Cuando las actividades no se desarrollan de acuerdo con las normas establecidas, la gerencia debe intervenir para detectar las irregularidades. Para solucionar el problema es necesario que se tenga claridad sobre los objetivos y metas, como también de la normalización y la manera de enseñar estas normas.

Para llevar  a cabo la verificación o control de los resultados se siguen dos modelos:

1. El análisis de las causas: consiste en analizar los procesos para informarnos si los factores causales están acordes con las normas establecidas; comparando cada paso del proceso. Para cumplir este propósito se usa el diagrama de “Causas y  Efecto” o diagrama de Ishikawa.

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Materiales: Especificaciones, uso, almacén

Mano de Obra: Entrenamiento,  comunicación, factores humanos

Métodos: Disponibilidad, exactitud, actualización, claridad

Máquinas: diseño, selección,  instalación,mantenimiento,  operación

Medio Ambiente: Temperatura, humedad, calidad del aire, radiaciones,  precipitaciones, gases tóxicos

Medición: Instrumentos, calibración, precisión, exactitud, método, frecuencia

Para que haya proceso se necesita: Causa, Efecto y Características.

Cuando los factores causales son controlados, se obtienen mejores productos y servicios, pues detectamos los problemas o fallas antes que puedan presentarse. Para verificar por medio de los efectos, se utiliza el diagrama de Espina de Pescado o diagrama de Ishikawa (véase Figura 2.6).

Cuando hablamos de los Efectos hacemos referencia a: la calidad, fecha de entrega, mano de obra, costos, capacidad mecánica para fabricar unidades de producción, asistencia del personal, etc. Si observamos cambios en los puntos mencionados no es difícil verificar el proceso.

Si los resultados o efectos no son los esperados, se deduce, en forma inmediata, que hay problemas. Hay que buscar los factores causales que determinaron el desvío de los Efectos o resultados. Si hay dominio de los factores Causales, el control del proceso se hará en forma inmediata.

Para verificar los Efectos de las realizaciones se establecen ciertos puntos, llamados: Puntos de Control. Se utilizan para comprobar los procesos y la administración por medio de sus resultados.

La cantidad de puntos de control va de acuerdo con la tarea a realizar y el nivel jerárquico del administrador. Un gerente general puede tener de 20 a 40 puntos de control. Estos puntos permiten verificar por medio de los Efectos y no de verificar por los Efectos mismos. Este tipo de control utiliza las gráficas de control, donde se anotan los límites de Control que nos permiten mostrar la tolerancia, tanto máxima como mínima; indicándonos, en forma clara, cuáles son las irregularidades problemas, basándonos en los registros pasados.

Verificados los efectos, se comunica a todas las personas que tengan que ver con el proceso para determinar las razones de las irregularidades y, posteriormente, dedicarse a los factores Causales.

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Cuarto Paso: Actuar

Se debe actuar o tomar la acción apropiada para corregir o eliminar los problemas que se nos presenten en la verificación.

Tomar la acción apropiada es buscar los mecanismos para que las fallas o irregularidades no se vuelvan a repetir; analizando, en forma inmediata, los factores Causales y corrigiendo, en forma rápida, para que se imposibilite la repetición. Para que los resultados sean los mejores hay que estudiar, pormenorizadamente, el orden del problema.

REFLEXIÓN

“La alegría de un bajo precio, no compensa la amargura de una baja calidad”

El control de calidad nos remite a la normatividad que, en esta materia, regula mediante acuerdos internacionales y son publicadas con la forma de “Normas Internacionales".

La norma internacional ISO 9001 especifica los requisitos para los SGC (sistema general de calidad), genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del producto o servicio (Ver esquema ilustrativo en Figura 2.8)

El SGC es aquella parte del sistema de gestión enfocada a dirigir y controlar una organización en relación con la calidad. Un enfoque para desarrollar e implementar un SGC (o para mantener y mejorar uno ya existente) comprende diferentes etapas tales como:

v Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas

v Establecer las políticas y objetivos de la calidad de la organización

v Determinar procesos y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de la calidad

v Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la calidad

v  Establecer los métodos para medir la eficacia  y eficiencia  de cada proceso

v Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso

v Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas

 

No continé sin la siguiente aclaración

Proceso: es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados con un valor añadido (expresa lo que hay qué hacer y para quién).

Procedimiento: es la forma especificada por la organización para llevar a cabo una actividad o un proceso (determina cómo hay que hacerlo). Puede estar documentado o no

Eficacia: es la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados  planificados

Eficiencia: es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

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La norma insta la organización a la mejora continua para tratar siempre de lograr el mínimo de costes en las operaciones relacionadas con el servicio y conseguir la máxima rentabilidad en todas las actividades. Las herramientas a utilizar en este sentido son las siguientes:

ü Una política de calidad, a seguir

ü Unos objetivos de calidad, a cumplir

ü Un resultado de auditoría, a  analizar

ü Datos, también a  analizar

ü Acciones correctoras y preventivas, a emprender y verificar

ü Una revisión del sistema, para comprobar que dicha mejora continua se está llevando a cabo

RECUERDE

Mejora Continua:es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes  interesadas

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